Agile методы разработки по doc. Методология Agile

Состоящего из 12 принципов. Конечно, отдельные положения Agile-подхода появились появлялись и до этого, но только этот документ систематизировал и изложил их в достаточной для использования мере. Каждый год под манифестом подписываются новые компании, IT-специалисты и проектные менеджеры. Появляются новые методы и модификации гибкой системы разработки.

Что такое Agile Methodology (гибкая методология)?

Agile — итеративная модель разработки, в которой программное обеспечение создают инкрементально с самого начала проекта, в отличии от каскадных моделей, где код доставляется в конце рабочего цикла.

Основа гибкой методологии — разбиение проектов на маленькие рабочие кусочки, называемые пользовательскими историями. Согласно приоритетности задачи решают в рамках коротких двухнедельных циклов (итераций).

12 принципов, которые составляют Agile Methodology, можно поделить на 4 главные идеи:

  • Приоритет людей и общения над инструментами и процессами;
  • Приоритет работающего продукта над полной документацией;
  • Приоритет сотрудничества с заказчиков над утверждением контракта;
  • Приоритет готовности меняться над следованием первоначально созданному плану.

Методы присутствующие в Agile:

Своему термину «Scrum» обязан регби, в котором это слово означает метод командной игры в виде построения трех линий каждым из соперников и попытке захватить мяч. Для успешного перехвата нужна не только хорошая физическая подготовка, но и слаженность каждого участника схватки и четкое понимание цели.

Метод успешно применяют такие компании как Microsoft, Yahoo, Siemens Healthcare, а проектный менеджер в Amazon даже описал на основе полученного опыта.

Так как скрам — каркас разработки, в каждом последующем примере он может значительно отличаться от предыдущего.

Джефф Сазерленд, автор выделил 8 шагов по использованию методики:

  1. Выберите владельца продукта — он знает о цели проекта и ожидаемом результате.
  2. Соберите команду — до 10 человек с необходимыми для создания работоспособного продукта навыками.
  3. Найдите скрам-мастера — он следит за ходом проекта, помогает проектной команде бороться с трудностями.
  4. Составьте бэклог продукта — на Agile-доске расставьте приоритеты по каждому требованию к продукту. В этом большую роль играет владелец продукта, который собирает пожелания к продукту для оценки командой бэклога.
  5. Запланируйте спринты (итерации) — отрезки времени на выполнение определенного ряда задач.
  6. Организовывайте ежедневные пятнадцатиминутные «мит-апы» — задавайте по 3 вопроса каждому из команды: что делал вчера, что будет сегодня, что мешает выполнить задачу.
  7. Делайте обзоры рабочих частей продукта — с вовлечением в просмотр и обсуждение стейкхолдеров.
  8. Проводите ретроспективу — обсуждение проблемы и поиск решения после каждого спринта. Полученный план изменения внедряете на следующем спринте.


Ретроспектива в Agile

В скрам есть 4 ключевых элемента:

  • Product Backlog — список требований по проекту
  • Sprint Backlog — список требований, которые нужно выполнить в ближайший спринт
  • Sprint Goal — цель спринта
  • Sprint Burndown Chart — диаграмма, которая обновляется по мере завершения задач. По ней легко понять динамику и уровень продвижения команды в проекте.

(XP)

Разработчик методики, Кент Бек, создал метод экстремального программирования, цель которого — справиться с постоянно меняющимися требованиями к программному продукту и повысить качество разработки.

Он применим исключительно в сфере разработки ПО, и строится вокруг 4 процессов:

  1. кодирование — согласно единым в команде стандартам оформления;
  2. тестирование — тесты пишутся самими программистами до написания кода, который будут тестировать;
  3. планирование — как финального билда, так и отдельных итераций. Последнее проходит в среднем раз в две недели.
  4. слушание — как разработчиков, так и клиента, в ходе которого исчезают неясности, определяются требования и ценности.

Methodologies

Малоизвестное на отечественных просторах проектного менеджмента семейство методологий, разработанное Алистером Кокберном, одним из автором «Манифеста гибкой разработки ПО». Классификацию Кокберн предлагает проводить по цветам за критерием количества человек в команде: от 2 (Crystal Clear) до 100 (Crystal Red). Под более масштабные проекты выделены цвета Maroon, Blue и Violet.

Crystal-проекты должны соответствовать 3 основным показателям:

  1. быстрая доставка рабочего кода — развитие идеи итеративной модели разработки Agile.
  2. совершенство через рефлексию — новая версия ПО улучшается на основе данных о предыдущей.
  3. «осмотическое» взаимодействие — нововведение Алистера, метафора коммуникации и обмена информацией между разработчиками ПО в одной комнате.

Dynamic Software Development Method (DSDM)

Над разработкой DSDM трудился не один человек и даже не команда, а консорциум из 17 английских компаний. DSDM, как и экстремальное программирование, используется преимущественно для создания программного обеспечения.

Особая роль отводится участия конечного потребителя (пользователя) в процессе разработки. Помимо этого принципа, к базовым относятся:

  • частые выпуски рабочих версий продукта
  • автономность разработчиков в плане принятия решений
  • тестирование на протяжении всего рабочего цикла.

DSDM делится на версии, которые обновляются по мере развития технологий, появления новых требований к разработке ПО. Последняя на сегодня — DSDM Atern, выпущенная в 2007 году, хотя предыдущая (2003 года) еще в строю.

В начале команда изучает реальность разработки приложения и область применения. Дальше работа делится на три взаимосвязанных цикла:

  1. цикл функциональной модели — создание аналитической документации и прототипов.
  2. цикл проектирования и конструирования — приведение системы в рабочее состояние.
  3. цикл реализации — развертывание системы.

Feature Driven Development (FDD)

Методология, которая появилась даже раньше, чем "Манифест гибкой разработки ПО«.

Хоть в FDD тоже применяется итерационная модель разработки, от Agile она отличается в следующем:

  • больше внимания предварительному моделированию
  • повышенная (по сравнению с Agile) важность построения отчётности и графиков
  • нацелено на корпоративную разработку.

Feature Driven Development состоит из таких цикличных этапов:

  1. Создание общей модели — видение проекта на основе предварительных данных.
  2. Разработка списка свойств — аналог product backlog в методике скрам.
  3. Планирование по свойствам — оценка сложности свойств каждым членом команды.
  4. По каждому свойству — технический дизайн и реализация — финальная стадия, по окончанию которой свойство уходит в продукт и цикл повторяется.

Software Development

Lean Software Development — скорее не методология, а набор принципов бережливого производства, который направлен на повышение эффективности процесса разработки, минимизацию затрат.

В набор входят следующие 7 принципов:

  1. избавление от потерь — всё, что не прибавляет ценности продукту для конечного потребителя.
  2. постоянное обучение — непрерывное развитие команды увеличивает возможности эффективного выполнения задач.
  3. принятие решения так поздно, как только можно — приоритет не спонтанным решениям, а продуманным, разработанным на основе полученных знаний.
  4. быстрая доставка — по сути основа итеративной модели.
  5. усиление команды — один из принципов «Манифеста...» гласит, что люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Проектная команда — основа успешного завершения задач.
  6. целостность и качество — нужно изначально делать качественный продукт, чтобы не тратить время и ресурсы на дальнейшее тестирование и избавление от багов.
  7. видение цельной картины — разбиение проекта на отдельные части невозможно без понимания текущего статуса разработки, целей, концепции и стратегии разрабатываемого ПО.

Разновидность методологий гибкой разработки

Agile Modeling (AM)

Agile Modeling — набор ценностей, принципов и практик для моделирования программного обеспечения.

AM используют как составляющую полноценной методики разработки ПО — например, экстремального программирования или Rapid Application Development.

Принципы Agile Modeling таковы:

  • эффективное взаимодействие между проектными стейкхолдерами
  • стремление разработать наиболее простое из возможных решений, которое подойдет всем требованиям
  • постоянное получение обратной связи
  • смелость принимать и отвечать за решения
  • понимание, что вы не знаете абсолютно всё.

Agile Unified Process (AUP)

AUP — упрощённая версия другой методологии разработки ПО — Rational Unified Process (RUP). С 2012 года её заменили на Disciplined Agile Delivery (DAD), но кое-где AUP еще встречается.

Автор методики, Скотт Амблер, выделил следующие ключевые позиции Agile Unified Process:

  • Ваша команда знает, что делает;
  • Простота превыше всего.
  • Соответствие принципам гибкой методологии разработки.
  • Сфокусированность на ценных для проекта активностях.
  • Независимость в выборе инструментов.
  • Индивидуальная настройка AUP под нужды конкретного проекта.

Agile Data Method (ADM)

ADM — набор итеративных методик гибкой разработки программного обеспечения, которые делают упор на формирование требования и решений по проекту через сотрудничество отдельных команд. Как и AUP, это не самоценная методика.

Суть Agile Data Method определяется шестью положениями:

  1. Данные — основа создания любого приложения.
  2. Проблемы с проектом — их можно обнаружить только при чётком понимании цели и концепции проекта.
  3. Рабочие группы — помимо непосредственной команды разработчиков есть enterprise groups, которые поддерживают другие рабочие группы.
  4. Уникальность — нет идеальной методики, под каждый проект нужно комбинировать инструменты с разных методологий.
  5. Работа в команде — совместная работа гораздо эффективнее, чем поодиночке.
  6. «Сладкое пятно» — поиск оптимального решения проблемы («сладкого пятна»), избегая крайностей.

Essential Unified Process (EssUP)

Разработка шведского учёного Ивара Якобсона, созданная для улучшения Rational Unified Process.

EssUP оперирует понятием практики, в которые входят:

  • сценарий использования — описание поведения системы.
  • итерационная разработка — создание рабочих кусков кода короткими циклами в несколько недель.
  • командные практики — направленные на сплочение команды и повышение её эффективности.
  • процессуальные практики — например, «Думай глобально, начинай с малого» или «Вовлекайте стейкхолдеров в бизнес-процессы».

Все практики в том или ином виде встречаются в методологиях RUP, CMMI и гибкой методике разработки.

Getting Real (GR)

Эффективная для стартапов и начинающих команд методология, которая предлагает по максимуму использовать особенности небольших проектов и компаний: мобильность, гибкость, поиск новых решений, отсутствие жёсткой запутанной иерархии и т.д. Джейсон Фрид и Давид Ханссон, основатели компании 37signals (теперь — Basecamp), определили Getting Real как систему для решения реальных задач: максимально простую, понятную и функциональную.

GR — сборная солянка из десятка инструментов гибкой разработки, которые используются для минимизации:

  • возможностей
  • опций и настроек
  • структуры компании
  • встреч
  • обещаний.

Необычная концепция не получила широкого распространения, хотя отдельные элементы используют другие методики.

OpenUP (OUP)

Независимая от инструментов методология разработки ПО без жесткой структуры, которая содержит такие практики:

  • измерение скорости работы команды;
  • проведение ежедневных встреч и ретроспектив по завершению итераций;
  • концепция микрошагов и раннего тестирования с использованием чеклистов;
  • методика гибкого моделирования (AMDD).

Практики реализуются на основе четырех принципов:

Agile показатели

Учитывая разнообразие инструментов, практик, методов и методологий в Agile, нужно выбрать инструмент, который поможет определить эффективность каждого из них. Таким инструментом выступают метрики.

Для большинства проектов хватит 4 направлений метрик:

  1. Производительность — сюда относятся Velocity и WIP. Первая подойдёт не для всех проектов, так как идет измеряются количество выполненных задач в итерацию, а они неравнозначны. Метрика Work-in-Progress определяет лимит задач на разных стадиях: и чем он выше, тем хуже;
  2. Прогнозирование — метрика capacity: определение количества идеальных часов, доступных в следующем спринте. Соответственно, можно понять, сколько времени есть на работу, насколько эффективно выполнение задач и как спланировать количество задач для спринта;
  3. Качество — например, индекс стабильности требований, который рассчитывается по формуле = (Общее количество оригинальных бизнес-требований + Число требований, которые поменялись к этому времени + Число добавленных требований + Число убранных требований) / (общее число оригинальных требований). С помощью метрики определяется количество времени, затраченное на переделывание задач;
  4. Ценности — в каждом случае просчитывается индивидуально, зависимо от формата проекта. Например, стартап AirBnb в качестве метрики, определяющую конечную ценность продукта для пользователей, выбрала количество загруженных фотографий высокого качества. С их увеличением пропорционально росло и количество потребителей.

К метрикам применимы те же правила, что и к другим Agile-инструментам.

Нет единственно верной или нужной вашему проекту метрики.

Их нужно постоянно пересматривать, отбрасывать устаревшие и добавлять новые по мере необходимости. Она должна быть понятна и доступна всей всей команде, не превращаться в самоцель. Метрика ради метрики — плохое решение.


Разрушители мифов: Agile

Популярность семейства гибкой методологии разработки сыграла с ним злую шутку, и даже на специализированных порталах встречаются мифы о том или ином аспекте Agile. Будем разбираться!

Миф № 1: Agile подойдет для всех проектов.

Самое упорное заблуждение. Ни один метод Agile не добавит сам по себе ценности продукту и не смотивирует команду.

Миф № 2: Agile против документации.

Гибкая методология разработки не против документации, она против документации как самоцели. А вот при выборе документации как средства коммуникации Agile действительно отдаёт приоритет живому общению.

Миф № 3: Agile и планирование несовместимы.

Опровержением этого мифа служат дневные планирования с 10-минутными стэндапами, итерационное планирование каждые две недели, спринт-встречи и т.д.

Миф № 4: Agile требует много переделывания (re-work).

В гибкой методологии разработки ПО переделывание проявляется в двух формах: переделывание требований (пользователи понимают, что им действительно нужно) и программного обеспечения (команды разработчиков находят улучшенные способы написать и спроектировать приложение). Но с этим приходится сталкиваться и в других методиках! Более того, для уменьшения негативного влияния rework и нужна итерационная модель, которая является особенностью Agile.

Плюсы и минусы использования Agile

Плюсы:

  1. вовлечение стейкхолдеров — у команды появляется больше возможностей понять желания клиента. А ранняя и частая доставка ПО усиливает доверие стейкхолдеров к проектной команде и еще глубже вовлекает в проект.
  2. ранняя и предсказуемая доставка — модель разработки через итерации (короткие промежутки от 1 до 6 недель) дает гибкость, ускоряет выпуск релиза продукта.
  3. фокусирование на бизнес-ценности — коллаборация с клиентом обеспечивает понимание командой того, как сделать продукт максимально ценным для потребителя.
  4. непрекращающееся улучшение качества — тестирование во время каждой итерации, деление финального билда на отдельные куски рабочего кода позволяют улучшать и справляться с ошибками ПО до выхода финального продукта.

Минусы:

  • повышенные требования к команде и клиентам — без тесного взаимодействия между проектной командой и пользователями невозможно добиться выхода качественного продукта с высокой ценностью. А обилие инструментов и методов в Agile для внедрения требует опытную команду.
  • не подходит для аутсорса и проектов, где участники взаимодействуют друг с другом только онлайн.
  • риск никогда не выпустить финальную версию ПО — этот минус, как ни странно, выплывает из итеративной разработки и непрерывного совершенствования продукта — плюсов Agile.
  • не работает без четкого видения бизнес-целей проекта — так как Agile-команда ориентируется на стейкхолдеров, то без выработки целей и концепции продукта разработка невозможна.

Приложения

Для ведения проектов с Agile подходят далеко не все сервисы или программы для проектного менеджмента, ведь у каждого есть своя специфика.

Если ваш бизнес относится к маркетинг и рекламным, дизайнерским, seo или digital агентствам , то saas-сервис можно применить для работы всей команды целиком. Нас рекомендуют .

Вот пара лайфхаков, чтобы настроить Agile в

  1. настройте метки и статусы , которые необходимы для работы именно вашей компании.
    Статусы могут быть такими: в работе, проверка, выполнено, требует доработки, критично, фича, оплатить .
    Метки часто выглядят как: верстка, тестирование, продакшен, концепт, код.
  2. создайте проект-беклог и проект-спринг.
  3. создавайте задачи и предварительные чеклисты, скетчи и прочее в беклоге.
  4. на мит-апах определяйте задачи на спринг и переносите их из беклога в спринт.
  5. используйте гостевой доступ клиентов к задачам, чтобы всегда иметь согласованные и актуальные комментарии по проекту.
  6. отмечайте ответственных в задачах , чтобы каждый коллега знал зону своей ответственности и чувствовал причастность к результату спринта.


Вердикт

С гибкой методологией разработки программного обеспечения небольшие проектные команды добиваются максимальной эффективности. Agile реализуется через другие гибкие методы: Scrum, XP, Lean и т.п.

Её невозможно реализовать с наскока, неопытной командой, за короткий отрезок времени , но внедрение Agile улучшит взаимодействие между IT и бизнесом, ускорит выход продукта на рынок, повысит ценность продукта для конечного пользователя.


Приходилось ли вам когда-нибудь заниматься проектами или хотя бы принимать участие в проектной работе? Если да, то наверняка вы заметили, что наладить работу команды может быть достаточно сложно. И даже если она налажена, есть риск, что все усилия окажутся напрасными, ведь требования к необходимому результату часто меняются.

Однако существенно упростить работу над проектом и научиться им управлять, тем самым повысив эффективность команды, можно при помощи системы гибкого управления проектами под названием Agile («Аджайл» или «Эджайл»). Вообще, мы уже вкратце рассказывали о ней в нашем (четвертый урок), но сейчас поговорим на эту тему более подробно.

Метод Agile: определение и краткая история

Как бы непривычно это ни звучало, но серьезно разрабатывать программное обеспечение и управлять проектами начали уже в 70-х годах прошлого века. Именно в 1970 году американский ученый-компьютерщик Уинстон Ройс составил документ, называвшийся «Управление развитием крупных программных систем». В нем он приводил критику последовательной разработки, указывая на то, что разработка программного обеспечения не должна походить на работу сборочной линии (как, например, делается в автомобильном производстве), где новые детали по очереди добавляются в последовательные фазы.

Вместо того чтобы ждать, пока будут поочередно завершены все этапы (фазы), Ройс предложил применять фазовый подход. Суть его в том, что изначально собираются все требования, необходимые для проекта, после чего завершается вся архитектура, создается дизайн, записывается код и т.д.

На основе этого в 90-х удалось создать комплекс гибких методов разработки ПО, способных заменить сложные и трудоемкие методы. Происходило это так:

  • В 1991 году появился метод быстрой разработки приложений RAD
  • В 1994 году появился метод разработки динамических систем DSDM
  • В 1995 году появилась платформа (фреймворк) гибкой разработки Scrum
  • В 1996 году появилась гибкая методология разработки Crystal Clear, а также экстремальное программирование XP
  • В 1997 году появилась итеративная методология разработки ПО FDD

Все вместе эти методы объединились под общим названием гибких методов разработки ПО.

Четыре года спустя – в 2001 году в штате Юта (США) на курорте Snowbird собрались семнадцать разработчиков программного обеспечения. В результате обсуждения методов разработки был опубликован «Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile» (в переводе с английского понятие «agile» означает «подвижный», «проворный» или «быстрый», но в большинстве случаев его переводят именно как «гибкий»). Он и задал темп всей дальнейшей работе над созданием ПО.

Манифест Agile

Манифест, созданный программистами, включает в себя 4 базовых идеи и 12 принципов эффективного управления проектами. Любая из систем управления проектами на основе Эджайл (о системах мы поговорим позже) опирается именно на эти идеи и принципы, хотя и использует их в разных вариациях.

  1. Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты
  2. Рабочее ПО важнее, чем документация
  3. Клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и обсуждение условий
  4. Готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный план

Принципы Agile:

  1. Удовлетворять клиентов, заблаговременно и постоянно поставляя ПО (клиенты довольны, когда рабочее ПО поступает к ним регулярно и через одинаковые промежутки времени)
  2. Изменять требования к конечному продукту в течение всего цикла его разработки
  3. Поставлять рабочее ПО как можно чаще (раз в неделю, в две недели, в месяц и т.д.)
  4. Поддерживать сотрудничество между разработчиками и заказчиком в течение всего цикла разработки
  5. Поддерживать и мотивировать всех, кто вовлечен в проект (если , она намного лучше справляется со своими задачами, нежели команда, члены которой условиями труда недовольны)
  6. Обеспечивать непосредственное взаимодействие между разработчиками (возможность прямого контакта способствует более успешной коммуникации)
  7. Измерять прогресс только посредством рабочего ПО (клиенты должны получать только функциональное и рабочее программное обеспечение)
  8. Поддерживать непрерывный темп работы (команда должна выработать оптимальную и поддерживаемую скорость работы)
  9. Уделять внимание дизайну и техническим деталям (благодаря эффективным навыкам и хорошему дизайну команда проекта получает возможность постоянного совершенствования продукта и работы над его улучшением)
  10. Стараться сделать рабочий процесс максимально простым, а ПО – простым и понятным
  11. Позволять членам команды (если разработчики могут сами принимать решения, самоорганизовываться и общаться с другими членами коллектива, обмениваясь с ними идеями, вероятность создания качественного продукта существенно возрастает)
  12. Постоянно адаптироваться к меняющейся среде (благодаря этому конченый продукт будет более конкурентоспособен)

Постигая Agile, в дополнение к обзору идей и правил обязательно ознакомьтесь с этим небольшим видео, где специалист по проектному управлению, консультант и бизнес-тренер Алексей Таченков рассказывает об основах системы.

Чтобы реально осуществить на практике вышеизложенные идеи и принципы, необходимо придерживаться нескольких правил. Только тогда Agile-менеджмент проекта может быть эффективен.

Ключевые моменты в применении Agile

Agile-методология основывается, в первую очередь, на визуальном контроле. Чаще всего участники проекта, работая над достижением результата, пользуются специальными цветными карточками. Один цвет сигнализирует о завершении планирования какого-то элемента конечного продукта, другой – о завершении его разработки, третий – о готовности и т.п. Визуальный контроль позволяет команде иметь наглядное представление о текущем состоянии процесса и гарантирует одинаковое видение проекта всеми ее членами.

Члены команды и клиент в большинстве случаев работают вместе и рядом. Благодаря этому существенно ускоряются многие рабочие процессы, которые связаны с информированием участников проекта. Кроме того, совместная работа способствует созданию здоровой атмосферы для плодотворного и эффективного сотрудничества и скорейшего достижения результатов.

Когда руководитель проекта, команда и клиент действуют сообща, исключается опасность недопонимания целей и утери информации. Все рабочие процессы становятся максимально прозрачными, а это значит, что любые возникающие проблемы можно разрешать практически моментально и находить лучшие варианты их решения.

Особое внимание нужно уделить руководителю проекта. Его нельзя назвать человеком, раздающим указания налево и направо. Руководитель здесь выступает скорее в роли лидера, который задает направление и определяет правила сотрудничества и работы. Другими словами, Agile-управление является адаптируемым.

Еще одним важным моментом Agile-методологии является разделение всего объема проекта на несколько более мелких составных частей. Такой подход многократно упрощает процесс разработки, а отдельные группы команды могут фокусироваться каждая на своей конкретной задаче.

Работая над одним циклом, участники проекта овладевают новыми навыками и получают новые знания, а также анализируют допущенные в процессе ошибки. Все это сводит вероятность совершения подобных ошибок в будущем (в следующих циклах и других проектах) практически к нулю.

И, наконец, последний значимый элемент подхода – это спринты и ежедневные встречи. Спринтами называются ограниченные конкретными сроками (дедлайнами) отрезки времени, в течение которых команда успевает выполнить определенные задачи. Именно благодаря спринтам команда может видеть результаты своих действий.

Если же мы разделим все время, отведенное на проект, на несколько спринтов, получим конкретное их количество; пусть их будет 15. Каждый спринт длится, к примеру, две недели. Вот как раз в течение этих двух недель (времени, отведенного на спринт) участники каждый день встречаются для обсуждения процесса и прогресса.

Ежедневные встречи не должны превышать 15 минут. Организуются они для того, чтобы каждый член команды дал себе же ответ на три вопроса:

  • Что я делал вчера?
  • Чем я буду занят сегодня?
  • Что мешает мне работать?

Ответы на эти вопросы позволяют держать под контролем процесс, понимать, на какой стадии находится каждый из участников команды, и устранять потенциальные проблемы на пути к цели. Если же обобщить, то внедрение Agile-методологии возможно, если соблюдается несколько условий:

  1. Четко обозначается значение проекта
  2. В процессе реализации активно участвует клиент
  3. Общий объем работ выполняется пошагово
  4. Ориентироваться следует на конкретный результат
  5. Численность одной рабочей группы: от 7 до 9 человек

В настоящее время проект-менеджмент с поддержкой Аджайл по большей части распространен в IT-сфере, однако и деловая сфера его начинает осваивать. Эта система применяется в обучении, маркетинге, бизнесе. Гибкое управление проектами берется на вооружение множеством компаний и государственных структур.

Примеры: правительство Новой Зеландии, правительство Нигерии, Норвежский пенсионный фонд, компания Return Path (программное обеспечение), компания Oreo (производство печенья), компания Aviasales (крупнейший поисковик авиабилетов), компания Hewlett-Packard (крупнейшая американская IT-компания), «Сбербанк» (наверное, знаете, что этоJ).

Эти и многие другие организации используют в работе самые разные методы управления проектами, основанные на Agile. И поговорить об этих методах не менее важно, чем о самой методологии.

Популярные методы управления проектами

Существует немало методов проект-менеджмента, которые применяются разными современными компаниями. Но самыми известными и востребованными среди них по праву считаются Scrum (Скрам) и Kanban (Канбан).

Метод Scrum

Среди всех методов системы Agile Scrum отличается тем, что делает основной упор на качественный контроль рабочего процесса. Впервые описавшие его японские специалисты по стратегическому менеджменту Хиротака Такуэти и профессор в области научно-технических знаний Икуджиро Нонака называют метод «подходом в рэгби», где Scrum является «борьбой за мяч».

Метод заключается в том, что разработка проекта разделяется на спринты, по окончании которых клиент получает улучшенное ПО. Спринты строго фиксируются по времени, и могут длиться от 2 до 4 недель. Рабочий процесс в одном спринте включает в себя несколько стадий:

  • Определяются объемы работы
  • Каждый день проводятся 15-минутные встречи, чтобы члены команды могли скорректировать свою работу и подвести промежуточные итоги
  • Демонстрируются полученные результаты
  • Спринты обсуждаются для поиска удачных и неудачных решений и действий

В большинстве случаев Скрам применяется в работе со сложным ПО и для разработки продукта с использованием инкрементных и итеративных методов. Благодаря ему серьезно повышается производительность команды и сокращаются временные затраты на .

Scrum улучшает результаты, помогает адаптировать проект к изменениям, обеспечивает более точную оценку при меньших трудозатратах на анализ и позволяет эффективнее контролировать этапы работы и сценарий проекта. Все это как нельзя лучше соответствует бизнес-целям.

Метод Kanban

Канбан – еще один метод, делающий командную работу более результативной и продуктивной. Смысл его сводится к приданию процессу разработки максимальной прозрачности и равномерному распределению нагрузки среди участников проекта. Важная особенность Kanban еще и в том, что он мотивирует людей на постоянное сотрудничество, совершенствование и обучение.

Работа по методу Kanban выстраивается на нескольких принципах. Во-первых, вся информация о проекте должна быть визуализирована, что позволяет видеть накладки, ошибки и недочеты и активно их устранять. Во-вторых, работа над одной задачей должна вестись одновременно всей командой – это помогает сбалансировать усилия и получаемые результаты, исключает неравномерное распределение нагрузки. И, в-третьих, время на выполнение всех задач строго контролируется, благодаря чему оптимизируется процесс и экономится время.

В отличие от Скрам, Канбан обрел популярность намного позже, но это ни в коей мере не умаляет его достоинств и не делает менее эффективным. Метод полезен как в IT-области, так и в бизнес-сфере.

Это лишь примеры основных методов управления проектами, основанных на Agile. Но не стоит пренебрегать и другими методами, такими как PRINCE2, Lean, Six Sigma, XP, CCPM, ECM, Waterfall и другие. К тому же у Аджайл, наряду с преимуществами, есть и некоторые недостатки.

Плюсы и минусы Agile

Постигая Agile, важно знать как о положительных, так и об отрицательных сторонах этой методологии. Начнем с плюсов.

В первую очередь стоит отметить, что Agile-управление очень гибкое. Если, например, традиционная методология указывает на конкретные этапы работы, то Эджайл легко подстраивается под потребителя конечного продукта и требования заказчика.

Собственно, и в конечном продукте число дефектов минимизируется, ведь он является результатом тщательной проверки качества, которая проводится по завершении каждого этапа-спринта.

Кроме того, Agile быстро запускается, легко реагирует на изменения, позволяет команде разработчиков и клиентов поддерживать постоянную связь в реальном времени. Преимущества очевидны, но давайте поговорим и о минусах.

Недостатки методологии состоят в том, что, во-первых, постоянная обратная связь может приводить к тому, что все время будет переноситься и дедлайн проекта, тем самым создавая угрозу бесконечно продолжающейся работы. Если заказчик видит, например, только результаты, но не имеет представления об усилиях, потребовавшихся для их достижения, он будет все время требовать улучшений.

Второй недостаток заключается в необходимости адаптировать под изменяющиеся условия проекта проектную документацию. При отсутствии надлежащего информирования команды об изменениях или дополнительных функциях документы с функциональными требованиями или архитектурой могут оказаться неактуальными на текущий момент времени.

Третьим существенным минусом Аджайл можно назвать необходимость в частых встречах. Они, конечно, способствуют повышению эффективности работы, но все же постоянное отвлечение членов команды может сказаться на процессе отрицательно, ведь внимание людей систематически уходит в сторону от решаемых задач.

Сюда же можно отнести такие вещи как необходимость в постоянном присутствии клиента, невозможность выстраивать долгосрочные планы и потребность в мотивированных и высококвалифицированных специалистах. Кстати, последнее в огромной степени касается и внедрения Agile-управления в деятельность организации. И, постигая Agile, с темой ее внедрения тоже нужно познакомиться.

Внедрение Agile

Примеров внедрения Эджайл в работу компаний есть достаточно много. И практически все они говорят, что оно требует целого комплекса важных мероприятий.

Для начала выбирается конкретный метод, что зависит от условий проекта. Затем определяются задачи и цели, основной дедлайн и сроки спринтов, численность команды и другие составляющие работы над проектом. Важно подобрать метод, отвечающий максимальному количеству требований.

Как мы и сказали, для внедрения Agile необходима команда профессионалов. Все ее члены должны знать базовые идеи и принципы методологии и уметь их применять. Если в компании нет таких людей, сотрудников нужно обучить. Руководство компании, решившей перейти к использованию Аджайл, также должно четко понимать, готова ли организация к изменениям, можно ли применять систему к своим проектам и т.д. Чаще всего, чтобы ответить на эти вопросы, приходится обращаться к специалистам по Agile.

На следующем этапе приглашается человек, имеющий опыт работы с системой. Он демонстрирует ее, разъясняет суть спринтов и действий, функции членов будущей команды, особенности взаимодействия между ними и другие вопросы. И только после этого формируется новая команда, распределяются роли, задачи и обязанности, подбираются инструменты для ведения аналитики, отчетности и т.д.

Окончательным этапом будет первый опыт с Аджайл, т.е. первый проект с его использованием. Нужно понимать, что неизбежны ошибки, недочеты, нестыковки, отставания. Придется отказаться от одних инструментов и заменять их другими, возможно – менять роли между людьми в команде. Первый опыт – это процесс адаптации, причем адаптации двухсторонней: компания привыкает к методологии, а методология подстраивается под компанию.

Заключение

Подытоживая данный обзор, напомним, что теория и практика – это две разные вещи. Новые методики и технологии и их внедрение – это своеобразный вызов команде, и как прийти к большей эффективности – дело всегда индивидуальное. Agile – это не панацея и не гарантия успеха, но он позволяет установить правильный курс и найти ориентиры на пути.

Для реализации любого проекта обязательно придется что-то менять, искать новые решения, . Лишь подстраиваясь под постоянно меняющиеся условия работы и требования заказчиков, можно найти верные способы действий. И гибкая методология управления проектами Agile может стать в этом деле верным помощником.

Разработка программного обеспечения - это труд, который требует своевременного принятия правильных решений. CTO, архитекторы, тимлиды и сами разработчики регулярно делают выбор в пользу тех или иных инструментов, платформ и фреймворков.

Но все принимаемые решения нужно как-то «синхронизировать». Один из резидентов Hacker News отметил , что ему приходилось наблюдать за тем, как пяти сотням разработчиков в одной крупной компании разрешили самостоятельно принимать некоторые решения в «отрыве» от команды. По его словам, это был хаос. И хотя команда начала работать быстрее, она двигалась в никуда, потому что позднее возникали проблемы на этапах поддержки ПО.

Чтобы избежать подобных ситуаций, используется семейство процессов гибкой разработки. Их внедрение позволяет руководству компании повысить заинтересованность и мотивацию сотрудников, а также ускорить доставку продукта заказчику. В последнее время эта тема приобретает все большую популярность, потому что на некоторые методологии Agile обращают внимание общественности главы крупнейших корпораций.

Поэтому мы решили начать серию постов о «гибких» методологиях, чтобы еще раз рассмотреть их особенности, сравнить варианты и помочь вашим компаниям оптимизировать процессы. Сегодня мы говорим о Scrum, канбан и экстремальном программировании.

Scrum

Scrum - это фреймворк гибкой разработки ПО, который считается методологией «по умолчанию». Для многих является синонимом Agile. По статистике за 2016 год, предоставленной VersionOne, Scrum используют 58% «гибких» компаний. При этом её поддерживают многие SaaS-платформы. Например, решение ServiceNow, частью которого является инструмент Agile Development.

Scrum за все время существования приобрел огромную популярность и используется командами разработчиков даже в крупных компаниях. Однако сообщество за это время выявило и определенные её недостатки.

Например, среди них отмечают чрезмерную ориентированность на набор очков. При планировании, команда отбирает истории, которые она сможет завершить к концу спринта, руководствуясь скоростью предыдущего этапа. Основная цель этих очков - сделать планирование более надежным и предоставить четкую перспективу.

Однако здесь скрывается проблема: поскольку работа разработчиков оценивается в баллах, они будут стараться заработать их побольше и оптимизировать под это свою деятельность. Что не приводит к улучшению кодовой базы, не делает её проще.

Другая проблема - длительные митапы. Причем совещания проводятся синхронно со всеми участниками разработки, что становится проблемой для специалистов, работающих удаленно. Людям приходится встраивать многочасовые совещания в свое расписание для обмена информацией, которую можно передавать иным способом.

Что касается неизменности историй во время спринта, то в больших масштабах это также приводит к проблемам. У программистов нет возможности перераспределить работу при обнаружении новых особенностей. Scrum не позволяет перестраивать корабль прямо во время плавания, поэтому приходится ждать окончания сессии, чтобы внести изменения.

Extreme Programming

Особенность Scrum заключается в том, что этот фреймворк уделяет мало внимания практикам разработки. Поэтому некоторые agile-компании (порядка 10%) комбинируют его с экстремальным программированием (XP).

Экстремальное программирование привлекло к себе внимание в конце 90-х. Концепция зародилась в сообществе Smalltalk, а её авторами считаются разработчики Кент Бек (Kent Beck) и Уорд Каннингем (Ward Cunningham), которые хотели сформировать новые практики в разработке ПО, сделанные для людей.

Первым проектом, созданным по методологии Extreme Programming, стала система контроля платежей Chrysler Comprehensive Compensation (C3) в середине девяностых. Сам термин «экстремальное программирование» появился в 1997 году.

Концепция строится на основании двенадцати приёмов:

Канбан

Scrum по-прежнему остается эффективной методологией, которая пользуется популярностью. Особенно в комбинации с экстремальным программированием. Вместе их процент использования среди Agile-команд достигает 68%.

Однако сегодня многие команды рассматривают иные варианты и обращают внимание на другие методологии. Одной из них стал канбан. CTO ConvertKit Грант Аммонс (Grant Ammons) говорит , что компании сперва адаптируют Scrum, который учит их необходимым дисциплинам для разработки ПО, а затем ищут более удобную альтернативу и обращаются к канбану.

Канбан - это техника для управления разработкой, где процесс разработки рассматривается как конвейер с запросами на реализацию функций, с которого сходит улучшенное программное обеспечение.

Канбан зародился как часть системы производства Тойоты «точно вовремя», поэтому методология исключает излишнее накопление задач. Например, если тестировщики проверяют пять функций за неделю, а разработчики и аналитики реализуют десять, то «общая пропускная способность конвейера» ограничивается до пяти функций. Это нужно, чтобы избежать накопления работы у QA-команды, иначе они могут начать «срезать углы» и случайно пропустить на рынок некачественный продукт.

В этом случае также можно провести перераспределение ресурсов: когда программисты и аналитики выполнили свою норму, они могут помочь с тестированием и написанием автоматизированных тестов. В будущем это позволяет повысить пропускную способность конвейера.

И канбан легко выявляет такие узкие места. В своей простейшей реализации - это большая доска с расчерченными столбцами, в которых размещаются стикеры-карточки. Столбики - это этапы процесса разработки, а стикеры - рабочие задачи. Цифры вверху каждого столбика показывают, сколько карточек разрешено в нем «копить».

Однако, как отмечают в сообществе HN, у такого подхода тоже есть определённые недостатки. В том же Scrum короткие спринты положительно сказываются на мотивации разработчиков. Программисты знают, что работа над продуктом закончится, когда весь список требований на 30 дней будет выполнен. В случае с канбаном - это постоянный и нескончаемый поток заданий. Однако есть выход - краткое обсуждение списков задач на неделю (или две).

Также ввиду своей специфики, канбан плохо подходит для долгосрочного планирования и неудобен в работе для крупных команд разработки (больше пяти человек).

Напоследок отметим, что использование Agile-методологий накладывает серьезные требования на опыт членов команды и их способность эффективно взаимодействовать друг с другом. При этом каждая более или менее распространенная методология имеет свои сильные и слабые стороны, а также области применения. По этой причине появляются новые фреймворки и дорабатываются «старые».

Гибкая методология разработки (англ. Agile software development, agile-методы) - серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование интерактивной разработки , динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп , состоящих из специалистов различного профиля. Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD.

Большинство гибких методологий нацелены на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями , которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. Хотя отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце каждой итерации. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки.

Методы Agile

Методы Agile — это такие гибкие методологии, как Lean Development («Бережливая разработка ПО»), Scrum и др. Они были разработаны еще в начале 2000-х как альтернатива малоэффективным традиционным IT методам.

Практически все аgile-команды сконцентрированы в одном офисе (bullpen). Офис включает product owner – заказчика, который и определяет требования к продукту. В качестве заказчика может выступать бизнес-аналитик, менеджер проекта или клиент. Кроме того, в офис могут входить и дизайнеры интерфейса, тестировщики, технические писатели. То есть методы Agile направлены в первую очередь на непосредственное общение.

Основной метрикой agile-методов является рабочий продукт. Отдавая предпочтение непосредственному общению, agile-методы уменьшают объём письменной документации по сравнению с другими методами

Основные идеи:

— люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

— работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

— сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

— готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Принципы Agile:

1.удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения;

2.приветствие изменений требований даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта);

3.частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю или ещё чаще);

4.тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта;

5.проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием;

7.работающее программное обеспечение - лучший измеритель прогресса;

8.спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределённый срок;

9.постоянное внимание улучшению технического мастерства и удобному дизайну;

10.простота - искусство не делать лишней работы;

11.лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды;

12.постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам.

Главные преимущества Agile:

  • Качество web-продукта

Вовлечение заказчика в процесс каждой итерации дает возможность корректировать процесс, что неизменно повышает качество.

  • Высокая скорость разработки

Итерация длится не более 3-х недель, к концу этого срока обязательно есть результат.

  • Минимизация рисков

Крупный проект дает возможность заказчику оплатить несколько итераций и в ходе работы понять, что он вовремя получит именно то, что хочет и за приемлемую цену. Водопадные модели (с применением спецификаций и технических заданий) таких возможностей не дают.

Заказчик всегда имеет возможность наблюдать за ходом разработки, корректировать фунуциональность проекта, тестировать или запускать его, даже может остановить его в любой момент.

Для начала. Scrum и Agile - в чем разница? Если коротко, Agile - это философия, семейство гибких подходов к разработке ПО. Scrum - один из таких подходов. У него есть братик - Kanban. Он тоже подход, используемый в Agile.

Елена Трускова рассказывает:

На этой неделе я прошла двухдневный тренинг по Agile/Scrum (произносится «эджайл» и «скрам»). По гибким методологиям разработки программного обеспечения написано много заумной и не очень литературы, многое я читала. Но только после двухдневного погружения в тему у меня наконец собралось базовое понимание предмета, из которого я пишу эту заметку.

Эджайл и скрам помогают организовать процесс работы в команде так, чтобы выпускать интересный пользователю продукт регулярно и часто.

В некоторых банках путь идеи к пользователям благодаря эджайлу сократили с двух лет до шести месяцев - в других компаниях шесть месяцев цикла разработки сжались в три. В наше суматошное время это истинное конкурентное преимущество, особенно для малых игроков.

Принципы скрама можно применить совершенно ко всему: например, к работе над творческим продуктом. Это, конечно, не «канонический эджайл», скрам-евангелисты будут скрежетать зубами, зато ваши процессы будут двигаться бодрее. Шашечки или ехать?

Кое-что из эджайла и скрама можно взять даже в индивидуальную работу. Обеспечить регулярную публикацию постов, отмерять нагрузку на исполнителя, оценивать будущие задачи по времени и не забывать анализировать качество проделанной работы - смотрите, за нас уже всё придумали. Осталось внедрить.

Эджайл

(англ.agile -«проворный, шустрый, сообразительный»)

Концепция гибкости:

Подставьте свой вид деятельности вместо слова «разработка» - и эти принципы станут близкими и понятными.

«Работающий продукт - основной показатель прогресса», «простота как искусство минимизации лишней работы» и «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» - правда, звучит разумно?

Скрам

(англ. scrum - толкотня в борьбе за мячик в регби)

Тут стоит напомнить, что это моя личная и субъективная точка зрения на скрам. Здесь я размышляю о применимости элементов скрама как в творческих проектах, далеких от IT, так и в индивидуальной работе (скажем, над блогом). Много точных деталей для этого придется упустить; я стараюсь сохранить простоту текста и не перекормить читателя терминологией.

Жесткость скрама заключается в структуре. Есть некий набор подходов, работающих вместе лучше, чем по отдельности. Вытащить что-нибудь и заиспользовать вам, я надеюсь, никто не запретит.

Обычно скрам происходит там, где есть некий продукт, имеющий ценность для пользователей и заказчиков, и нужно как можно быстрее на пути к цели понимать, в том ли направлении мы сейчас бежим - или надо корректировать курс. Формат скрама позволяет выпускать очередную версию чаще, регулярно получать обратную связь и быстро дорабатывать продукт, а также - улучшать процесс работы.

Если вы работаете в команде, скрам предписывает всем участникам процесса стремиться к взаимозаменяемости, к способности «подхватить» провисающую задачу, если сосед заболел, к обмену навыками и коллективной ответственности за продукт. Индивидуализма в скраме мало. Решения принимаются коллективно (по строгим принципам), никто не может надавить и заставить выбрать другое решение, если команда уверена, что остановилась на верном.

Иметь такую уверенность в скраме не страшно, поскольку каждый марш-бросок длится ровно один спринт (четкий отрезок времени, обычно от одной до четырех недель). После того, как спринт закончился, наступает момент анализа: а как мы его прошли? Что можно было бы сделать еще лучше в следующий раз?

Поэтому даже если мы все уверенно побежали в неправильном направлении, у нас будет в конце спринта возможность его скорректировать и починить то, что нас направляет не туда. Команда в скраме самоорганизующаяся и самонастраивающаяся.

Команда в скраме

Стандартный размер скрам-команды - 7 плюс-минус 2 человека. То есть от пяти до девяти. Бывает скрам-масштабирование: можно из 25 команд состроить систему работы над гигантской задачей. Но основная единица скрама - команда.

В каждой команде есть:

  • участники (в случае IT - разработчики, кто эти семь человек у вас - решите сами)
  • продакт оунер (product owner, владелец продукта). Его роль: понимать рынок и пользователя, формулировать задачи на языке бизнеса и пользователей, держать в голове осознание того, в каком направлении должны развиваться ценность и польза, придумывать и отбирать задачи для развития продукта. Что-то вроде руководителя продукта (не команды).
  • скрам мастер (scrum master, скрам-евангелист). Его роль: следить за процессом, наблюдать за внутренней жизнью команды, мотивировать людей, устранять препятствия. Что-то вроде тренера.
    Вокруг команды есть пользователи и стейк-холеры (stakeholders, заказчики). К этим людям продакт оунер ходит советоваться.

Устройство спринт

Работа в скраме состоит из спринтов. Все спринты устроены одинаково. Предполагается, что с каждым следующим спринтом команда становится всё сыграннее и эффективнее. В скраме учишься на своих ошибках, но быстро - каждый спринт анализируешь, что именно натворил и как хочешь это исправить.

У продакт оунера есть список идей от бизнеса для осчастливливания пользователей. Он называется «продакт бэклог» (product backlog, список продуктовых идей). В нем идеи отсортированы по важности и значимости.

В каждом спринте есть спринт бэклог (sprint backlog, список задач на спринт) - отсортированный список идей, которые команда решила сделать за ближайший спринт. Смысл скрама в том, что команда сама оценивает сложность каждой задачи и решает, какие задачи войдут в очередной спринт.

Задача в спринте имеет известный команде вес (известно, сколько времени на неё уйдет), к ней прикреплен исполнитель, она является понятной и важной. Если неизвестно, сколько времени уйдет на задачу, нужно её разбить на более мелкие части.

В начале своей жизни команда всегда плохо планирует. Это объективная реальность. Но она ведет статистику того, что ей удается сделать за спринт, и со временем планирует всё точнее. Ей помогает итоговая встреча спринта - ретроспектива. На ней можно обсудить слабые моменты уходящего спринта и придумать способы делать по-другому.

Обычно в спринт влезает 5 плюс-минус 2 идеи. Если идеи слишком большие, команда их дробит так, чтобы в каждом спринте можно было что-нибудь маленькое, да показать.

В скраме идеи называются юзер-сториз (user stories, истории про пользователей) и формулируются так: «Я как (роль?) хочу (что?) для того, чтобы (зачем?)». Таким образом команда видит не только функциональность, но и смысл её создания, причем для конкретной роли: пользователь, заказчик, покупатель.

Результатом спринта всегда является что-то, что можно показать. Показывает работу команда на демо в конце спринта.

На мой взгляд, скрам-процесс похож на работу над коллективным блогом. Такой процесс помог бы соблюсти регулярность, свести воедино экспертизу авторов и не набирать столько, что не успеешь сделать.

Структура спринта

Спринт начинается с планирования: команда садится и обсуждает: вот эту идею берем, вон ту не берем. В IT этот процесс может затягиваться на пару часов, потому что обсуждение идет вплоть до деталей. В случае работы с блогом это может превратиться в обсуждение тем и плана статей, которые потом останется сесть и написать - понимая, что пишем, когда и зачем.

Каждый день есть стендап-митинг (stand up meeting, совещание стоя) на 15 минут. Делать его стоя важно: если кто-то заболтается, остальные красноречиво будут переминаться с ноги на ногу и чесать ухо. Можно использовать какой-то предмет, чтобы говорил в один момент времени только один участник, и передавать его по кругу.

Каждый участник стендапа по очереди отвечает на три вопроса:

  • что я сделал вчера
  • что я сделаю сегодня
  • что меня тормозит

Все завязывающиеся в процессе детальные разговоры уходят за пределы стендапа. Стендап - это точка, в которой можно поймать проблемы или узнать, что мы с коллегой почему-то делаем одно и то же одновременно, а значит - кто-то из нас может заняться чем-то другим.

Вообще поддержанием всех вот этих четких правил поведения должен заниматься скрам-мастер. Это обычно идеологи технологии, верящие в нее и готовые выстраивать процесс для максимальной эффективности проведенного вместе времени. Без скрам-мастера процессы выродятся в минимально возможные, потому что человек ленив и экономичен.

В конце спринта происходит демо (demo, демонстрация) с показом того, что удалось создать в течение спринта, спринт-ревью (sprint review, обзор спринта) с пересмотром продакт-беклога и разговорами о том, ЧТО мы делаем, а также ретроспектива (retro) - что мы делали не самым лучшим образом весь спринт и хотим улучшить далее - о том, КАК мы это делаем.

«Если бы у меня было восемь часов для того, чтобы срубить дерево, я бы шесть часов потратил на заточку топора». (приписывается лесорубу и президенту Аврааму Линкольну)