Типы руководителей
Рассмотрим некоторые типы руководителей, о которых менеджерам по персоналу необходимо знать и учитывать их в работе.
В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выделяют руководителей, ориентированных на организационные меры, и руководителей, ориентированных на подчиненных.
По отношению к использованию власти выделяются:
унитарист , стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и подавлять сопротивление подчиненных;
плюралист , который признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения.
Типология руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.
1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.
2. Патриарх . Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи подчиненный должен представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решать.
3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.
4. Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.
5. Старшая сестра . Практикует женский стиль руководства , дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность, предпочитает таких же коллег , не терпит лени, интриг , перекладывания ответственности. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.
6. Дилетант . Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера , легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.
По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.
Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.
Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.
Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.
К ним близки интеграторы , которые ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к приспособленчеству и действиям на поводу у других.
Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.
В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя, собственные интересы.
Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и достижения общего блага.
На себя ориентированы активные руководители двух типов.
Первый тип борцы с джунглями . Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на львов , действующих открыто, и лис , занимающихся в основном интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей игроки . Для них основной интерес представляет не столько сама должность , сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.
К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые , стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей.
Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют, вопреки всем препятствиям, его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки.
С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.
Различия между ними можно увидеть из таблицы:
С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом ; эффективные работе с документами и информацией и прежде всего управлению персоналом.
Выделяют руководителей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти категории менеджеров.
1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, что раскусят его слабые стороны, поэтому избегает близких контактов, а для этого всех запугивает. С ним надо спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкости, контролировать себя, избегать столкновений и пытаться брать инициативу в свои руки.
2. Медлительный , демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой ценой пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделывается действиями общего характера. Ему надо показать важность его функций, подбодрить, вселить уверенность, взять на себя часть ответственности.
3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всех, считая, что этим восстанавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью. Ему нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энергию на решение реальных проблем.
4. Льстец постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, что они хотят услышать, но избегает прямых разговоров и действий. Нуждается в поддержке и одобрении со стороны.
5. Пессимист стремится скрыть свои недочеты, не верит в других, их возможности. С ним нельзя спорить и поддерживать его негативные высказывания, а действовать самостоятельно, но при необходимости помочь в решении проблем.
6. Всезнайка действительно много знает, но действует так, как будто знает все, в ошибках винит других, не способен слушать советы, боясь уронить себя в глазах окружающих, поэтому не любит коллективную работу. С ним не следует конфликтовать; лучше слушать и выражать признательность.
7. Интроверт скрытен, боится задеть чувства других.
8. Некомпетентный на многое претендует, но многого не понимает, поэтому крадет чужие идеи, представляя их как свои и боится показать свои недостатки. Надо помочь стать компетентным, а свой собственный вклад в дело подтверждать документально.
9. Лентяй (разгильдяй) не может определить приоритеты, неряшлив, беспорядочен в делах и в жизни, не хочет нести ответственность. Надо помочь достичь большего порядка.
10. Аномальный . Поведение отклоняется от нормы в любых отношениях. Боится ответственности и делает все, чтобы защитить себя.
Стратегия общения с трудными боссами:
не переча, делать все своим чередом; в чем-то (но не в главном) пойти ему навстречу;
постараться понять; может быть, он и не трудный, а просто другой;
не пытаться изменить босса, а улучшить собственное поведение;
поговорить откровенно и выяснить отношения: возможно, ему просто нужна поддержка;
уйти на другое место работы;
пожаловаться руководителю босса (если они не один клан), но быть объективным.
По уровню компетентности различают следующие типы руководителей:
выполняющие стандартные операции и предписанные процедуры, реагирующие на события в соответствии с опытом и правилами;
профессионально заинтересованные в развитии собственных способностей, располагающие системными знаниями, задатками творчества, умением работать с противоречивыми идеями, контролирующие себя;
творческие личности , обладающие индивидуальными нормами и ценностями, в том числе противоречащими общепринятым.
Лояльность (от англ. loyal - верный, преданный) клиента можно определить как характеристику потребителя, обеспечивающую его преданность и положительное отношение к бренду, продукту, услуге либо в целом к компании. Лояльность является следствием не только рациональных, но и эмоциональных факторов. Лояльность выражается в готовности клиентов стабильно и интенсивно пользоваться услугами компании, равнодушии к маркетинговым действиям конкурентов и готовности рекомендовать компанию и ее продукты другим. Приверженность, или лояльность, означает также возможность получения ценовой премии за счет низкой ценовой эластичности приверженных клиентов.
Лояльность обычно рассматривают в разрезе двух аспектов: поведения и отношения (рис. 5.11).
Рис. 5.11.
Трансакционная, или поведенческая, лояльность (transactional loyalty) отражает характеристики поведения покупателя. Это наиболее распространенное понимание лояльности, поскольку легко поддается измерению и непосредственно связано с экономическими результатами компании. При таком подходе учитываются только фактическое поведение потребителя, например повторные покупки и средний размер чека. Причины, по которым потребитель делает выбор в пользу данного продукта или компании, не рассматриваются.
Персепционная, или воспринимаемая, лояльность (perceptual loyalty) - отражает мнения и предпочтения покупателей. Такой тип лояльности формируется в результате чувств, эмоций и оценок клиента. Эмоциональную лояльность в своем определении учел и Р. Оливер, который полагает, что лояльность - это "глубокая убежденность в будущем постоянном приобретении товара вне зависимости от ситуативных условий и маркетинговых кампаний по продвижению брендов той же категории" . Характеризуя эмоциональную лояльность, не всегда можно четко определить влияние подобных субъективных характеристик на действительное поведение покупателя. Иными словами, не всегда за высоким уровнем воспринимаемой лояльности следуют повторные покупки. Вместе с тем воспринимаемая лояльность считается более устойчивой характеристикой лояльности, нежели поведенческая, которая может быть следствием определенного стечения обстоятельств, под воздействием которых потребитель делает покупки в данной компании. Кроме того, характеристики воспринимаемой лояльности содержат информацию диагностического и прогнозного характера. Такая информация позволяет получить ответы на вопросы: что вызывает лояльность? как построить лояльность? как изменится спрос на нашу продукцию в будущем? .
Комплексная лояльность (complex loyalty) представляет собой сочетание поведенческой и воспринимаемой лояльности (рис. 5.12).
Рис. 5.12
Абсолютная лояльность - ситуация, при которой сочетается высокий уровень поведенческой лояльности потребителей и воспринимаемой лояльности, - является наиболее благоприятной для компании. Потребителей с абсолютной лояльностью легче всего удержать, это наиболее устойчивая часть клиентской базы. Такие клиенты наименее чувствительны к действиям конкурентов (снижению цен, проведению мероприятий по стимулированию сбыта и т.п.).
Поведение футбольных фанатов, которые подчиняют свой образ жизни любимой команде, - крайний вариант абсолютной лояльности.
Скрытая лояльность - потребитель обладает высоким уровнем эмоциональной лояльности, но либо не покупает, либо покупает продукты компании достаточно редко. Причинами могут быть низкий уровень дохода, отсутствие реальной потребности в данном товаре, физическая недоступность товара и др. Например, потребитель относится с большим уважением к продукции компании "Тойота", однако не умеет водить автомобиль.
Ложная лояльность - потребитель обладает только высоким уровнем поведенческой лояльности, но отсутствует эмоциональная приверженность к марке. Часто он покупает товары компании вынужденно - вследствие отсутствия конкуренции, высоких затрат на переключения, по привычке. Однако потребители данной группы очень неустойчивы и при наличии более благоприятных условий легко переключатся на товары конкурентов. Например, потребитель пользуется услугами конкретного Интернет-провайдера вынужденно, поскольку физически не может подключиться к другому.
Отсутствие лояльности - отсутствует и поведенческая, и эмоциональная лояльности. При этом может быть и отрицательное отношение к товару. Очевидно, что это самая неблагоприятная для компании ситуации. Она аналогична ситуации негативного спроса, в случае которого, как справедливо отмечал Ф. Котлер, легче сменить марку, нежели изменить отношение к бренду.
Главным необходимым условием возникновения лояльности, безусловно, является удовлетворенность клиента (рис. 5.13). При этом существует огромная разница между просто удовлетворенными и полностью удовлетворенными клиентами. Средний уровень удовлетворенности соответствует "зоне безразличия", при которой вероятность повторной покупки определена лишь на 50%. Абсолютно лояльными можно назвать только полностью удовлетворенных клиентов.
Рис. 5.13.
В компании "Ксерокс" в течение полутора лет проводили подробное исследование влияния удовлетворенности своих клиентов на степень их лояльности. В результате было обнаружено, что полностью удовлетворенные потребители в шесть раз чаще совершали повторные покупки, чем просто удовлетворенные. У просто удовлетворенных потребителей остается выбор. Иными словами, когда потребитель просто удовлетворен - этого недостаточно для того, чтобы он стал лояльным. По-настоящему лояльными потребителями можно назвать только полностью удовлетворенных потребителей". Вот почему "Ксерокс" дает гарантии своим клиентам и после совершения покупки в течение определенного времени бесплатно производит замену любого, не устраивающего потребителя оборудования.
Именно полностью удовлетворенные клиенты создают основу для формирования лояльности и достижения долгосрочного успеха компании. Причем, чем сильнее конкуренция на данном рынке, тем ярче проявляется этот эффект.
Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Во-вторых, лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления. В целом связь лояльности и жизнеспособности компании можно изобразить схематически:
Лояльность и благонадежность
Поскольку тема лояльности достаточно нова для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.
А лояльность - это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты - по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.
Обязательные атрибуты лояльности:
- честность по отношению к объекту лояльности;
- разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;
- переживание за успех лояльности;
- открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;
- готовность предупредить опасность для объекта лояльности;
- готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;
- чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);
- стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.
Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность - это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.
Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.
В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:
- благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству);
- неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании);
- благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства);
- неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству).
В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.
Уровни лояльности
С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность . Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.
По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях - демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.
Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности :
- ложь, обман;
- сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
- потребительское отношение, преимущество личных интересов;
- нарушение достигнутых договоренностей и т. п.
Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.
К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
- после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
- нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
- в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
- между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.
Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.
Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов . С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К. В. Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».
В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.
Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.
Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.
Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.
Лояльности на уровне убеждений* большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.
Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.
Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.
Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.
Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.
Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и в целом коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение - это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.
Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п.
Развитие и повышение лояльности
После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?
Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».
Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.
Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности :
- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании ;
Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала . Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности . После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:
- В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
- Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
- Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
- Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.
Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.
«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, - пишет К. В. Харский, - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.
______________
* К. В. Харский рассматривает лояльность на уровне способностей, однако исходя из определения лояльности выделение такого уровня представляется недостаточно обоснованным.
- Кадровая политика, Корпоративная культура, HR-Стратегии
Типологическая концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова
Активное, конструктивное трудовое поведение
II I
Мотивация избегания Мотивация достижения
III V I
Пассивное, деструктивное трудовое поведение
I квадрант
Эффективность трудовой деятельности пропорциональна степени удовлетворения мотивационных ожиданий сотрудника и ограничена только «естественными» пределами - максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий
II квадрант
Эффективность труда сотрудника с мотивацией избегания принципиально ограничена заданием (нормативной величиной) и возможностью руководителя доказать вину сотрудника в случае невыполнения задания
III квадрант
Уровень деструктивных реакций сотрудника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам». Но если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством компании (например, один из авторитетных топ-менеджеров), он способен увлечь за собой сотрудников с избегательной мотивацией и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения компании
IV квадрант
Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями сотрудника одного из «достижительных» типов, повышается вероятность его деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах
Мотивированный сотрудник
Приводит к практически идентичному запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени
Поведение сотрудников с разной степенью мотивации
Немотивированный сотрудник
Оказывает краткосрочное влияние на рост производительности труда, либо вообще не дает эффекта. Это происходит в тех случаях, когда:
Стимул не является ключом к мотивации сотрудника, т.е. сотрудник не может оценить (в полной мере понять) стимул
Стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение)
Стимул является средством манипуляции, а не мотивации, т.е. стимул не ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, а вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего
Планируемое поведение стимулированного сотрудника
Реальная динамика поведения стимулированного сотрудника
Поведение сотрудников с разной степенью мотивации
Демотивированный сотрудник
Сотрудник обеспечивает кратковременный положительный эффект, а дальше его действия становятся протестными. Чаще всего именно немотивирующие стимулы могут быть оценены сотрудником как демотивирующие. Избежать этого возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации сотрудника
|
Производительность труда |
|
|
1 2 3 4 -1 -2 -3 -4 Время |
|
|
Фаза оценки сотрудником стимула Фаза роста производительности труда Фаза привыкания к стимулу Фаза снижения производительности Фаза переоценки стимульного действия Фаза роста деструктивной активности Фаза инерции Фаза разочарования и уныния |
|
Планируемое поведение стимулированного сотрудника
Реальная динамика поведения стимулированного сотрудника
Природа мотивации человека
Виды потребностей
Потребности выражаются в...
Типичных поведенческих тенденциях или реакциях (например, сотрудник, испытывающий потребность в принадлежности к определенной группе, стремится проводить больше времени, общаясь с другими, участвовать в совместных проектах и т.д.)
Типичных способах действия (например, сотрудник, испытывающий потребность в похвале и признании, выполняет поставленную задачу не наиболее удобным для себя способом, а тем, который больше всего ценится его руководителем)
Поиске благоприятных возможностей и избегании неблагоприятных (например, сотрудник, испытывающий потребность в деньгах, ищет благоприятные возможности дополнительного заработка)
Характерных эмоциях и чувствах (например, сотрудник, для которого важен карьерный рост, излучает положительные эмоции, получив предложение о престижной должности)
Удовлетворении при достижении определенного результата (например, сотрудник, ориентированный на достижения, испытывает удовлетворение от того, что благодаря его стараниям компания заключила контракт с крупным клиентом)
Неудовлетворенности при неудаче в достижении определенного результата (например, сотрудник, испытывающий потребность в развитии, неудовлетворен новой работой, которая не дает возможности развиваться)
Три уровня развития внутренней мотивации
Факторы, влияющие на мотивацию подчиненных
Обеспечивать успешный опыт . Успех повышает чувство компетентности, а это одна из базовых потребностей, имеющая отношение к внутренней мотивации.
Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного дела . Если такого баланса не будет, возникает либо чувство низкой оценки, либо ощущение неприятного и несвоевременного внешнего контроля.
Использовать не только материальное, но и словесное поощрение . В случае словесного поощрения кроме потребности в компетентности удовлетворяется потребность в самодетерминации (человек не чувствует внешне мотивирующего воздействия материальных стимулов), а также в значимых отношениях.
Включать персонал в разнообразные виды деятельности . Работая над каким-то одним делом долго, человек к нему привыкает, и через некоторое время его базовые потребности опять же могут перестать удовлетворяться.
Вовлекать персоналв процесс принятия решений . Здесь могут быть удовлетворены все базовые потребности.
Ставить перед персоналом реальные цели, соизмеримые с возможностями . Если цель реальна - человек после того, как ее достигнет, будет чувствовать себя компетентным. Если же цель слишком сложна, компетентность будет блокирована, и внутренняя мотивация начнет снижаться.
Помочь человеку выяснить свои сильные и слабые стороны . Знание этого позволит ставить оптимальные по своей трудности цели.
Намечать вместе с подчиненным поэтапную стратегию достижения целей . Это приводит к повышению чувства ответственности и удовлетворяет потребность в значимых отношениях.
Показатели высокой мотивации сотрудника
Ваши сотрудники испытывают трудности с мотивацией, если…
Вам приходится следить за подчиненными, с целью убедиться в том, что они действительно работают
Ваши люди не заботятся о повышении своего мастерства и редко делают выводы из своих ошибок
Вы единственный, кто относится серьезно к серьезным проблемам
У вас возникает ощущение, что ваши сотрудники думают, будто заслуживают большей оплаты и продвижения только за то, что они являются на работу и выполняют минимум своих обязанностей
Ваши сотрудники цинично относятся к большинству способов стимулирования, которые применяет ваша компания
Ваши подчиненные, по всей видимости, «поддерживают» новые инициативы просто для того, чтобы «порадовать начальство»
Факторы демотивации по А. Маслоу
|
Потребности |
Факторы демотивации |
|
Физиологические |
Отсутствие хороших условий труда Отсутствие стабильной зарплаты Неудобный режим работы …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. |
|
Безопасность |
Высокие стрессовые нагрузки Не оплачиваемый социальный пакет Политика занятости предполагает сокращение штатов …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. |
|
Отношения принадлежности |
Конфликтные отношения между коллегами на работе Наличие препятствий к неформальной деятельности в рамках компании Отсутствие корпоративных традиций …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. |
|
Самоуважения |
Непрестижность работы Отсутствие продвижения по карьерной лестнице Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. |
|
Самоактуализации |
Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование инициативы и идей сотрудника Отсутствие профессионального и личностного роста …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. |
Стадии снижения мотивации
Стадия 1. Растерянность
|
Описание стадии |
Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать сотрудник. Они являются следствием растерянности человека, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе сотрудник задает себе вопросы «Что происходит? И с чем это связанно?» |
|
Отношение к работе |
Нервные усилия, которые сотрудник прилагает, пока не сказываются особенно заметно на производительности труда, потому что он пытается справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы, но увеличивается нагрузка на нервную систему |
|
На этой стадии сотрудник еще легко контактирует с сотрудниками и руководством |
|
|
Продолжительность стадии |
Продолжается этот этап обычно от двух до четырех недель |
Стадии снижения мотивации
Стадия 2. Раздражение
|
Описание стадии |
Сотрудник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает чувствовать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот период имеет несколько демонстративный характер |
|
Отношение к работе |
Производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать руководителю свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения |
|
Отношения с коллегами и руководителем |
При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию |
|
Продолжительность стадии |
Не больше недели |
Стадии снижения мотивации
Стадия 3. Двойная роль (подсознательные надежды)
|
Описание стадии |
Видя, что руководитель не принимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументировано доказать, что уж он-то сам вполне успешно справится с этим делом |
|
Отношение к работе |
Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния |
|
Отношения с коллегами и руководителем |
Подчиненный начинает избегать руководителя |
|
Продолжительность стадии |
Менее четырех недель |
Стадии снижения мотивации
Стадия 4. Разочарование
|
Описание стадии |
Но на этой стадии сотрудник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет "вести себя плохо", т. е. манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь |
|
Отношение к работе |
Продолжительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Теряется интерес к своим обязанностям |
|
Отношения с коллегами и руководителем |
Трудности в общении с коллегами |
|
Продолжительность стадии |
Продолжительность зависит от личности сотрудника |
Стадии снижения мотивации
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству
|
Описание стадии |
Наиболее очевидный симптом этой стадии - попытка сотрудника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это - не мое дело». Движет ими все та же надежда быть замеченными руководителем, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Ложный оптимизм предыдущих стадий, который выражается в утверждениях, что «все проблемы в конце концов разрешаются сами», уступает место циничной позиции: «Зачем суетиться?». Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение |
|
Отношение к работе |
Сотрудник принимается перечеркивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их |
|
Отношения с коллегами и руководителем |
Отношения с окружающими ухудшаются, потому что сотрудник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе |
|
Продолжительность стадии |
Продолжительность до трех недель |
Стадия 6. Заключительная
Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге
Формирование лояльности сотрудников к компании
|
Лояльность |
Отстраненность |
|
Помощь другим коллегам во время их отсутствия Добровольное согласие выполнять занятия, не входящие в круг должностных обязанностей Помощь другим сотрудникам, если их рабочая нагрузка возрастает Предоставление личных ресурсов в пользование коллегам (контакты, знакомства, связи, ресурсы и т.д.) Внесение рационализаторских предложений с целью улучшения качества работы всего отдела Пунктуальность, высокое качество работы Проявление заботы об имиджи компании Уважение прав других людей Сотрудник не злоупотребляет своими правами и привилегиями |
Сотрудник уделяет излишнее внимание количеству отработанных часов Распространение сплетен о коллегах или о компании в целом Скрытие или минимизация своих ошибок Соперничество с другими сотрудниками в сфере, не приносящей прибыли компании Перекладывание вины и ответственности на других за собственные ошибки Намерено замедленный темп работы |
Типы лояльности
Лояльность своей рабочей группе. Желание работать здесь и сейчас с этой командой
Лояльность своему руководству и менеджерам высшего звена. Доверие, безусловная поддержка руководителя
Лояльность своей функциональной деятельности. Четкая мотивация выполнять выбранную профессиональную функцию
Преданность профессии. Психологическая способность отождествлять себя со своей профессией
Лояльность компании в целом. Абсолютная идентификация себя с компанией, ее брендом, участие в ее работе
Лояльность к инвестициям. Сотрудники вкладывают в компанию свой труд и знания
Лояльность к ценностям или целям. Сотрудники чувствуютполное совпадение их личных целей или ценностей с целямии ценностями компании
Мифы и факты лояльности
|
Факт |
|
|
Поведение сотрудников можно трактовать однозначно – например, если имеет место высокая критичность, цинизм и негативизм по отношению к коллегам, мы можем говорить про демотивацию |
Отсутствие признаков демотивации и отстраненности не свидетельствует о лояльности, так же как отсутствие тех или иных критериев преданности не свидетельствует о нелояльности |
|
Чем сотрудник дольше работает в компании, тем выше уровень его лояльности |
К сожалению, в компаниях на длительной основе могут работать сотрудники, просто зарабатывающие деньги |
|
Наиболее лояльны молодые сотрудники, связывающие свое будущее с компанией |
Более лояльны сотрудники старшего возраста |
|
Лояльность компании и «внутренний маркетинг» для сотрудников стоит на последнем месте по влиянию на лояльность работников |
То, как сотрудники воспринимают преданность организации по отношению к ним, напрямую влияет на их удовлетворенность и приверженность компании |
|
Поддерживать необходимо только на этапе адаптации, после сотрудник не нуждается в какой-либо опеке |
Чем большую поддержку ощущают сотрудники со стороны руководства и коллег, тем большую преданность они проявляют |
|
Чем разносторонней деятельность, тем интересней сотруднику работать, следовательно, он более лоялен к компании |
Чем более разнообразные и разнотипные задания выполняют сотрудники, тем ниже их преданность |
|
В вопросе лояльности гендерные различия не играют никакой роли |
Чем больше женщин входит в команду, тем ниже уровень преданности среди мужчин, чем больше мужчин входят в группу, тем выше уровень преданности женщин |
Формы лояльности
|
Эмоциональная лояльность |
Познавательная лояльность |
|
Эмоциональная лояльность идет от сердца и связана с такими инстинктами как преданность семье, старым друзьям или религиозным традициям Сотрудник оценивает не только то, что ему придется делать в компании, но и обращает внимание на то, как он будет это делать Как правило, эмоциональная лояльность возникает достаточно рано, на этапе отбора, а также в течение нескольких первых месяцев работы |
Познавательная лояльность приходит со временем, опытом и умением давать логическую оценку событиям Сотрудник оценивает, насколько компания удовлетворяет его основные потребности и способствует профессиональному росту и развитию Познавательная лояльность возникает тогда, когда у сотрудника появляется возможность применить свои личные навыки и таланты |
Тест «Измерение лояльного отношения сотрудника к компании»
Инструкция. Прочитайте внимательно представленные ниже утверждения и присвойте каждому из них оценку, в соответствии со следующей шкалой.
В современном обществе лояльность достаточно изучена и в данной сфере достигнуто множество значительных исследовательских успехов. Например, существует большое количество типологий лояльности.
Существует классификация лояльности, которая разделяет данное понятие на аффективную и нормативную лояльность.
Первый тип является эмоциональной привязанностью работника к своей организации. Такие сотрудники хотят остаться в одной компании. Это связано с тем, что на данной работе они испытывают множество положительных эмоций. Однако данная лояльность тесно связана с результативностью работников. Для создания у работника такого вида лояльности необходимо создать определенный психологический климат в офисе и положительную корпоративную культуру.
Нормативная лояльность проявляется в ощущениях обязанности у работника, которые связаны с давлением на него со стороны начальства. Такие сотрудники зависят от мнения своих коллег и руководителей, беспокоятся о том, что те могут подумать об их увольнении. Нормативный работник беспокоится о расходах, которые потратила на его обучение и тренинги компания.
Второй классификацией является типология по Д. Мейеру. Автор выделяет следующие виды лояльности:
- 1. эмоциональный -- привязанность к коллегам и месту работы;
- 2. текущий -- зависимость от выгоды, получаемой на работе;
- 3. нормативный -- чувство долга перед компанией.
Эта классификация подробно рассмотрена ниже, в разделе о моделях лояльности.
А. Бедненко, утверждает, что лояльность разделяется в зависимости от того, как она проявляется. Первый эмоциональный аспект является некоторым чувством гордости за организацию, в которой работает человек. Когнитивный аспект -- это некоторое выражение преданности и честности к компании.
Разделение уровней лояльности предложил К. В. Харский. Ниже представлена классификация данного автора (рис. 1).
Рисунок 1. Разделение уровней лояльности К. В. Харского
Видно, что существуют лояльные и нелояльные сотрудники. Существует ряд признаков нелояльности работника:
- 1. обман руководства;
- 2. пренебрежение к ценностям компании;
- 3. потребительское отношение;
- 4. нарушение достигнутых договоренностей.
Для компании важно вычислять нелояльных сотрудников, так как они имеют влияние на своих коллег, могут привести к разрушению ценностей и ухудшению деятельности всей организации в целом.
Существует скрытая нелояльность. Такие работники на виду руководства исправно выполняют требования, опасаясь наказания, но со своими коллегами ведут себя потребительски и нарушают договоренности пока не видит руководитель. Такие работники сплетничают, порождают слухи, провоцируют других на возмущение.
На организационном уровне нелояльный персонал негативно влияет на текучесть персонала. В связи с чем компания страдает, от увеличения затрат на поиски и обучение новых работников. Именно поэтому компаниям стоит уделять внимание различным программам по удержанию работников, с целью повышения количества лояльных сотрудников.
Однако нулевое значение на шкале не говорит, о том, что отсутствие лояльности и нелояльность являются различными понятиями. Нулевая лояльность образуется у человека, который не имеет отношения к определенному объекту, например, потенциальный сотрудник.
Стоит описать лояльных сотрудников. Такие работники не стесняются носить фирменные знаки компании на одежде или других предметах. К. В. Харский подчеркивает, что лояльность на уровне поступков, проявляется в соблюдении традиций и правил в определенной компании. Лояльные сотрудники с удовольствием посещают корпоративные мероприятия и выполняют свои требования. Лояльные работник стремится к дополнительные профессиональным знаниям и навыками, которые могут привести к повышению в определенной сфере и похвале со стороны начальства. Лояльные сотрудники зачастую обучаются дополнительно и самостоятельно.
Достигнуть лояльности на уровне убеждений является очень сложным процессом, как отмечает К. В. Харский. По статистике, компании достаточно, лишь 10-15% лояльных на уровне убеждений работников. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Такие сотрудники полностью отдаются своей работе, не приемлет нарушение ценностей и правил компании как со своей, так и со стороны коллег. Работники с таким уровнем лояльности активно проявляют себя являются во много инициаторами различной деятельности компании.
Однако такая лояльность может привести и к некоторым сложностям. Например, такие работники при смене ценностей компании могут сопротивляться. Руководство должно найти подходы, чтобы переубедить такого работника в том, что перемены необходимы и они приведут организацию к успеху.
Наивысшим уровнем лояльности является идентичность. Такой вид лояльности полностью зависит от вознаграждения и бонусов, которые получит сотрудник. Однако, такие работники меньше подвержены негативному влиянию своих коллег, так как связывает свою жизнь только с организацией. В связи с этим такой работник очень сильно мотивирован на успех.
В основе типологии К. Харского лежат два критерия оценки лояльности: локус контроля личности и время. Первый критерий рассматриваются как причина мотивации человека (внешние и внутренние качества). Сотрудник, считающий, что источником его активности являются внешние причины, является экстернальным типом, а в случае, когда работник основными причинами видит внутренние признаки - интернальным.
Такое качество, как лояльность изменяется, поэтому время также оказывает на него эффект. Данные критерии автор объединил в схеме (рис.2), на которой отмечены четыре типа лояльности: Ветеран, Мечтатель, Наследник и Зомби.
Рисунок 2. Типы лояльности по К. Харскому
1. Ветеран
Данный тип зависит от прошлого времени и внутреннего локуса контроля. Такая лояльность достаточна прочная и подкреплена личным выбором. Ветераном становится тот работник, который провел в компании много времени и уже привык к ней и не хочет ее покидать.
2. Мечтатель
Данный тип лояльности отличается от предыдущего тем, что он ориентируется на будущее и основан на ожиданиях от своей работы в определенной компании. Чаще всего таким типом обладают сотрудники, которые были причастны к основанию компании. Как отмечает К. Харский главным плюсом такого сотрудника является то, что он обладает ответственностью и мотивацией.
3. Наследник
Такой работник уверен, что внешние факторы являются основным причинами его успехов или неудач. Недостатком такого типа лояльности является то, что он подвержен чужому мнению своих коллег и не способен принимать самостоятельные решения.
К. Харского отмечает, что такой тип лояльности наиболее уязвим, так как формируется за счет привлекательных картин будущей работы в компании. В том случае, когда мечты и реальность не совпадают такой сотрудник, перестает быть лояльным.
Т. О. Соломанидина предложила еще одну классификацию лояльности. В своем учебном пособии автор разделила лояльность по типу культур: иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая.
1. Иерархическая культура
Лояльность проявляется в преданности и следовании правилам и регламентам компании. Такой работник никогда не нарушает дисциплину, выполняет все задания в сроки, уважает свое руководство.
2. Рыночная культура
Такая лояльность зависима от рыночных ценностей самих сотрудников. Проявляется в желании повысить прибыли компании и рост конкурентоспособности. Такой работник необщителен, самоуверен и не всегда подчиняется правилам, но его производительность очень высока.
3. Клановая культура
В данной культуре работники положительно относятся к ценностям и целям компании. Коллектив сличённый, когда коллеги проявляют преданность к общему делу.
4. Адхократическая культура
Сотрудник в такой культуре является творческой личность, он/она не подчиняется правилам. Результативность такого сотрудника повышается, когда он ощущает себя двигателем процесса целой компании.
Н. А. Зайцева в своей работе разделила лояльность персонала следующим образом:
- 1. В зависимости от вида лояльности - профессиональная лояльность (положительная эмоциональная связь с работой) и организационная лояльность (положительные отношения с определённым руководителем);
- 2. В зависимости от объекта лояльности;
- 3. В зависимости от уровня лояльности - уровень внешних атрибутов (поведение и поступки), уровень способностей и уровень убеждений;
- 4. В зависимости от причин лояльности - нормативная (чувство долга), текущая (опасение остаться без работы) и эмоциональная (привязанность к компании и коллегам).
П. Мучински отмечает, что бывают работники, преданные не компании, а своей профессии. Как правило, такие сотрудники меняют организации, но не должность.
Подводя итог можно сделать следующие выводы. Для выявления уровня лояльности своих сотрудников руководству стоит проводить наблюдения за персоналом. Однако всегда стоит помнить о скрытой нелояльности, когда работник своим поведением показывает лояльность, но не является таким. Таким людям нужно более тщательное наблюдение.
- 1. Внешних (рабочие условия, и зарплата);
- 2. Внутренних (обязанности и возможности развиваться).
Проанализировав несколько подходов к лояльности, мы выделили несколько ее составляющих:
- 1. Эмоциональное отношение к организации;
- 2. Принятие и разделение организационных ценностей и норм;
- 3. Желание и готовность действовать определенным образом.
