Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля. О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях Применение программы бережливого производства на участке

С момента своего зарождения (в средине 20-го века) знаменитая концепция управления предприятием «Бережливое производство» (Lean Production) претерпела ряд эволюционных изменений и в целом, и в отдельных сегментах:

• расширился список видов потерь,
• как отдельное направление развилась концепция Lean - «Бережливое управление»,
• произошло слияние концепции «Бережливого управления» и другой знаменитой системой контроля качества «Шесть сигм»,
• к исходной сфере применения системы в автомобилестроении добавились десятки других отраслей, где «лин технологии» показали себя не менее эффективно.

Некоторые методы исходной системы «Бережливое производство» (например, Кайдзен) сейчас претендуют на самостоятельность и развиваются независимо и параллельно с эволюцией базовой концепции.

Идеологическая основа системы

Основа «Бережливого производства» – создание ценности продукта или услуги для конечного потребителя. Целью производственных процессов становятся ценностные предпочтения людей, и основа производственной системы здесь – тоже люди.

Ориентиры процессов

«Бережливое производство» предполагает включение в процесс оптимизации каждого сотрудника, который становится созидательной силой в производстве конкурентоспособной продукции.

Технологии и оборудование для этой системы вторичны, поскольку они – средства, используемые в достижении основной цели. В рамках этой концепции, не технологии делают предприятие успешным, а люди, полагаясь на свой интеллектуальный и творческий потенциал.

Происходит этот процесс оптимизации благодаря системному устранению потерь – муда. Муда – деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая ценности (буквально переводится, как «отходы», «потери»). Так, например, если для конечного потребителя не важно, есть ли запчасти на складе, но ему важно, чтобы эти запчасти в нужный момент были представлены в ассортименте, то заблаговременное изготовление и складское накопление запчастей «на всякий случай» – это потери. В предшествующих системах издержки за такое хранение перекладывались на потребителя. При бережливом производстве потери такого рода (косвенные издержки) исключаются.

Таким образом, основные принципы концепции ориентированы только на деятельность предприятия, добавляющую ценность для конечного потребителя. Такой деятельности противопоставлены процессы и операции, не добавляющие ценности. Они определяются как потери, которые нужно устранить.

Потери

В списке потерь, составленном Тайити Оно – одним из главных авторов производственной системы на заводах Toyota – было семь видов потерь. Их причинами были:

1. перепроизводство,
2. простой и ожидание,
3. лишняя транспортировка,
4. лишние этапы обработки,
5. неактуальные запасы,
6. ненужные перемещения,
7. выпуск бракованной и дефектной продукции.

Перепроизводство ставилось составителем списка на первое место, поскольку эта причина провоцировала появление остальных. Изучение опыта внедрения системы на Toyota позволило американским исследователям добавить к списку потерь ещё один вид: нереализованный творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников.

Помимо этого выделяют и два источника потерь:

• мури (muri) – повышенная интенсивность, приводящая к перегрузке мощностей и сверхзагруженности сотрудников,
• мура (mura) – неравномерное выполнение операций, зависящее, например, от колебаний спроса.

Поскольку на исключение потерь направлены все силы, в процессах совершенствования и оптимизации должны участвовать все сотрудники компаний, включая высшее руководство. Причём, задача руководства в рамках концепции «Бережливое производство» не просто видеть и решать проблемы на своём рабочем месте. Руководство должно рассматривать дальнюю перспективу развития и совершенствования, не сосредотачиваясь на сиюминутных финансовых интересах. Соответственно менеджеры не занимаются командованием ради командования, а действуют рамках чётких системных задач.

История создания и эволюции концепции

Считается, что термин «Lean» впервые ввёл Джон Крафчик, а «Бережливым производством» (с вариантом Lean Manufacturing) систему начали называть американцы, перенимавшие опыт производственной системы Toyota, где концепция начала формироваться ещё в 50-е годы. Сам термин переводится на русский язык не только как «бережливый», но и как «постный», стройный», из-за чего концепцию ещё иногда называют «стройным производством», но название «бережливое производство» точнее отражает смысл применяемых методов.

Основателем концепции называют Тайити Оно – это он определил, что нужно для устранения потерь. Но значительный вклад в понимание того, как устранять потери, внёс и Сигео Синго, ставший, кроме прочего, автором метода SMED (быстрой переналадки).

Исторические предпосылки

В послевоенные годы в разрушенной Японии нужны были разнообразные автомобили – от легковых до грузовиков – и мощная производственная линия, выпускающая всего один вид автомобиля, не удовлетворила бы потребительский спрос. Однообразие модельного ряда, обычное для массового производства, проблему не решало.

Возникла необходимость сформировать свою уникальную концепцию, обеспечивающую разнообразие, соразмерное спросу, что и было сделано в компании Toyota.

Один из её основателей Сакиши Тойода, считал, что такое производство способно совершенствоваться бесконечно, несмотря на текущую конкурентоспособность компании и её положение на рынке. Постоянное стремление вперёд вылилось в создание стратегии «непрерывного усовершенствования» Kaizen. Эта стратегия сразу начала реализовываться через инвестиции, выделенные на инновационные исследования в машиностроении.

Развитие идеи

Сын Сакиши – Кииширо Тойода – для успешной конкуренции с американским автопромом следующим шагом ввёл на своих предприятиях экономную рациональную модель формирования запасов, которой у американцев не было. В США автогиганты держали огромные склады с запчастями, тратя на содержание и обслуживание много времени и ресурсов. Японцы же, согласно сформулированному Кииширо Тойода принципу «Togo and Wartman» («точно вовремя»), создавали деталь автомобиля не раньше и не позже, чем эта деталь могла понадобиться в общем производственном цикле.

Преемник семейных традиций – Эйджи Тойода – разработал план совершенствования методов производства, рассчитанный на 5 лет. Для реализации плана компания наняла Тайити Оно – консультанта, который начал с того, что внедрил карточки отслеживания перемещения запасов «kanban». А следующим шагом Тайити Оно обучил сотрудников компании разбираться самостоятельно в методах непрерывного усовершенствования и в работе принципа «точно вовремя».

Помимо этого, Тайити Оно занимался модернизацией оборудования и операционным алгоритмом, выбирая наиболее экономный способ чередования операций. В случае возникновения каких-либо проблем со сборкой на конвейере, линия останавливалась, и производился анализ проблем с устранением их причин. Подобную стратегию совершенствования компания проводила на протяжении 20 лет, подключая к ней и предприятия поставщиков.

В 1982 году президентом компании стал Соиширо Тойода. При нём Toyota стала международной корпорацией, и основные положения концепции применялись во всех её подразделениях. С приходом на работу в компанию Э. Деминга – эксперта по качеству – управление приобрело чёткость и большую стандартизацию. Все эти постепенно накапливающиеся изменения стали основой для создания завершённой Lean-системы.

Инструментарий Lean-системы

По мнению исследователей и популяризаторов концепции Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, процесс бережливого производства состоит из пяти этапов:

1. Устанавливается ценность конкретного продукта.
2. Определяется алгоритм создания ценности для данного продукта.
3. Обеспечивается непрерывное следование алгоритму.
4. На этом этапе потребителю позволяется «вытягивать» продукт.
5. Завершающий этап – стремление к совершенству.

Но для прохождения этих этапов предполагается применение определённого набора методов и инструментов Lean-системы. Ниже перечислены только некоторые из них.

Система 5S

5S – это метод создания эргономичного и эффективного рабочего места и в целом – рабочего пространства. Пять «S», соответствует пяти знаковым словам, начинающимся на эту букву, которые в русском эквиваленте с буквы «С» звучат так:

1. Сортируй. Речь о разделении нужных и ненужных предметов, документов, информационных материалов и др. Ненужные маркируются и убираются с рабочего места.
2. Систематизируй. Оставшееся на рабочем столе располагается рационально на своих местах (в своих ячейках), где необходимый инструмент легко найти, взять, вернуть обратно.
3. Содержи в чистоте. Обязательная уборка проводится в определённое время (при пересмене или после работы). При этом надо предусмотреть возможность такой уборки – например, наличие тряпок и места их хранения.
4. Стандартизируй. К единому стандарту приводится то, что было сформировано в первых трёх пунктах. Важность этого пункта особенно заметна при смене работника, который в стандартной модели начинает ориентироваться быстрее и проще.
5. Совершенствуй. Возведение в навык предыдущих процедур и их отработка.

Несмотря на кажущуюся простоту процессов, экономический эффект от введения этого управленческого метода заметен сразу, но и сложности с его внедрением заметны сразу, поскольку инерция мышления и привычки сотрудников в определённых производственных культурах часто сводят на нет усилия работодателя.

Карта потока создания ценности

Картирование потока – это наглядная демонстрация материальных и информационных потоков, которые приводят товар или услугу к конечному потребителю, причём каждый этап добавляет ценность продукту.

Представляется в виде текущей графической схемы, которая заменяется на новую после прохождения следующих этапов:

• Фиксирование карты текущего состояния.
• Анализ производственных потоков.
• Формирование карты состояния ближайшего будущего.
• Разработка тактического плана по дальнейшему улучшению.

Такие карты позволяют увидеть узкие места потока создания ценностей и исключить все непроизводственные затраты и процессы.

Вытягивающее производство

Английский вариант названия Pull Production. Схема деятельности, при которой только от потребностей следующих этапов зависит объём продукции на каждом предыдущем этапе. Благодаря такой вытягивающей цепочке результат, в конечном счёте, зависит от потребности потребителя.

Система вытягивающего производства позволяет исключить потери, связанные с ожиданием завершения предыдущих этапов и с перепроизводством. Но и дефицит такая схема не создаёт. Слово «вытягивающий» в названии говорит, что каждая новая технологическая операция будто «вытягивает» необходимое из предыдущей и таким же способом передает следующей.

Система обработки предложений

Система подачи, анализа и оценки предложений демонстрирует понятный всем сотрудникам механизм проявления творческого и интеллектуального потенциалов. Поскольку в бережливом производстве задействованы все аботники предприятия, механизм подачи предложений по совершенствованию деятельности предполагает дополнительное стимулирование сотрудников к подаче рационализаторских предложений.

Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)

Система Total Productive Maintenance (TPM) совмещает эксплуатацию оборудования и постоянный технический уход за ним. Главное здесь – выявление дефектов оборудования на ранних стадиях и профилактическое предупреждения возможных более серьёзных проблем. Достигается это, в том числе мониторингом и заменой износившихся узлов, для чего привлекаются операторы и ремонтники. Так же в TPM входят обязательные поточные очистка, смазка, техобслуживание. Благодаря внедрению метода снижается время простоя и освобождается персонал ремонтников, который может быть занят решением других задач.

Система управления материалами (SMED)

SMED расшифровывается как Single Minute Exchange of Die – «смена штампа за минуту». Это технология осуществления быстрой переналадки оборудования. Разработана она была японцем Сигео Синго, произведя революцию в подходе к переналадке станков. Эта технология, помимо прочего, базируется на концепции «OTED» (One Touch Exchange of Dies) – «в одно касание», позволяющей производить переоснастку за секунды.

Достигается это путём распределения всех операций, производимых при переналадке, на две группы:

• группа внешних операций – их можно проводить, не останавливая оборудование (например, готовить инструмент или материал)
• группа внутренних операций – они производятся только при остановленном оборудовании.

Сигео Синго с коллегами установил, что время для осуществления процессов распределяется так:

• 50% уходит на пробную обработку и регулировку,
• 30% тратится на подготовку штампов и материалов,
• 15% – время центрирования и размещения инструмента,
• 5% – время снятия и закрепления штампов или инструментов.

Задача технологии сводилась к максимально возможному переводу операций из группы внешних в группу внутренних операций. Для этого потребовалось провести ряд организационных и технологических усовершенствований: отказаться от крепежа или применять функциональные зажимы, использовать дополнительные приспособления.

Такая модернизация требует некоторых расходов, но в целом общепризнанным считается, что комплексное внедрение Lean-инструментов не нуждается в значительных инвестициях и обходится внутренними резервами компании. Кроме того, речь в концепции «бережливого производства» идёт не только об экономических преобразованиях, но и о создании новой производственной философии и корпоративной культуры.

Применения в отраслях

Бережливое производство на примерах внедрения в различных отраслях по всему миру демонстрирует универсальность. Сначала концепция применялась только в отраслях с дискретным производством, затем она была адаптирована к процессному производству, а со временем те же идеи начали применяться в сфере услуг, коммунальных хозяйствах, вооружённых силах, системе образования, секторе государственного управления и др.

Известны также примеры внедрения Lean в строительной отрасли с повышением эффективности всех этапов деятельности, в сфере разработки программного обеспечения, в муниципальном управлении в виде разработки концепций «бережливого правительства» и «бережливого города».

Эффективность внедрения концепции в цифрах

Применение принципов Lean на предприятиях старой формации демонстрирует эффективность, которая увеличивает не на несколько процентов, а в несколько раз:

• В 3-10 раз увеличивается производительность.
• В 5-20 – сокращаются вынужденные простои.
• В 10-100 – укорачивается цикл изготовления.
• На половину и более уменьшаются складские запасы.
• В 50 раз уменьшается количество дефектов.

Цифры эти могут варьироваться в зависимости от отрасли и полноты применения всего набора инструментов. Из известных примеров:

• В электронной промышленности число этапов процесса производства сократилось с 31 до 9, что сократило цикл с 9 до 1 рабочего дня.
• В авиапроме срок выполнения заказа уменьшился с 1 года 4 месяцев до 4 месяцев.
• Автопром показал рост качества на 40%.
• В цветной металлургии производительность выросла на 35%.

Для наглядности абсолютной экономии можно привести следующие статистические показатели. На сборке автомобильных узлов при внедрении концепции Lean высвободилось порядка 20% производственных площадей, что повлекло за собой прекращение работ по проектированию и строительству нового цеха, в результате чего за неделю была сэкономлена сумма в 2,5 млн. долларов.

Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега - Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) - "тощее производство". В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство - это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие перекладываются на потребителя. Бережливое производство - это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

• ожидания;
• перепроизводства;
• транспортировки;
• лишних стадий обработки;
• ненужных перемещений;
• выпуска дефектных товаров;
• лишних запасов.

Главным Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

1. Определение ценности конкретного товара.
2. Установление данного продукта.
3. Обеспечение непрерывного течения потока.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
5. Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

1. Достижение отличного качества - сдача товара с первого предъявления, использование схемы "ноль дефектов", выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
2. Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
3. Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и "точно вовремя". Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты - методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

• Поток единичных товаров.
• Общий уход за оборудованием.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Быстрая переналадка.
• Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены "карты поточного формирования ценности" для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: "кай" - "изменить" ("преобразовать"), и "дзен" - "в сторону лучшего". Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

1. Сокращение отходов.
2. Незамедлительное устранение неисправностей.
3. Оптимальное использование.
4. Работа в команде.
5. Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

1. Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
2. Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

В различной литературе эта технология может именоваться:

• БП («бережливое производство»);
• Английский эквивалент – «lean production»;
• Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
• Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

• сократить операционный или производственный цикл;
• оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
• уменьшить доли незавершенного производства;
• значительно улучшить качество продукции;
• нарастить производительность труда, объемы выпуска;
• снизить затраты на содержание основных фондов;
• обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
• сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

• логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
• IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
• строительные технологии («Бережливое строительство»);
• медицина («Бережливое здравоохранение»);
• добыча нефти;
• образовательная система;
• кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

1. Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
2. Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
3. Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
4. То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
5. Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

• перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
• «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
• динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
• «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
• качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
• технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
• психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

1. Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
   • сортировка;
   • самоорганизация;
   • содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
   • стандартизация рабочего места;
   • совершенствование.
2. Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
3. Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
4. Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
5. Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
   • карточки отбора ­– несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
   • карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
6. Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
7. Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
8. Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
   • контрольный листок;
   • контрольная карта;
   • стратификация;
   • гистограмма;
   • диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
9. Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
   • сетевой график;
   • матрица приоритетов;
   • диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
10. Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
    • метод «5 почему»;
    • «домик качества»;
    • FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

1. «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
2. «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
3. «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
4. «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
5. «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.

В России систему бережливого производства начали внедрять только в 2004 году. Ее относительная новизна и тесная взаимосвязь с другими элементами японской философии производственного менеджмента нередко приводят к путанице понятий. Сейчас отечественные промышленники и гуру оптимизации бизнес-процессов активно обсуждают такие системы, как «шесть сигм» , «пять С» , TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства) , JIT (точно в срок) . Все это — элементы глобальной системы менеджмента, получившей в Японии название кайдзен (постоянные улучшения). Другие бизнес-концепции, такие как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства) — всего лишь вариации на ту же тему.

Само же бережливое производство является, по сути, системным подходом к оптимизации производственного процесса за счет снижения издержек и потерь в самом широком смысле этого слова. Особенность лин-технологий (от lean production — бережливое производство) заключается в том, что их внедрение не требует больших затрат и практически сразу дает реальный эффект, который может быть выражен в конкретной экономии денежных средств.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Те российские предприятия, которые последовательно внедряют идеи японских бизнес-гуру, уже ощущают конкретные результаты (см. таблицу).

Таблица. Средние показатели эффективности технологий лин проверены десятками тысяч проектов, реализованных по всему миру

* — названия компаний не разглашаются

Источник: «ОргПром».

Японское чудо

Понятие «бережливое производство» зародилось в Японии в 50−х годах прошлого века. Склонные подходить ко всему фундаментально, жители Страны восходящего солнца возвели идею постоянного совершенствования производственных и других бизнес-процессов в ранг закона. Наиболее яркий пример применения Лин — феномен компании Toyota, которому посвящены десятки научных трудов и тысячи публикаций. В тяжелейшее для Японии время после Второй мировой войны только жесткое и последовательное следование пути постоянного совершенствования позволило Toyota не только выжить, но и стать вторым в мире автопроизводителем после General Motors (кстати, руководство японского концерна недавно объявило о своих планах в ближайшие 2−3 года добиться абсолютного лидерства). Многие даже отождествляют производственные технологии компании с самой концепцией Лин.

Исходным понятием для системы бережливого производства в целом стал новый подход к анализу всего процесса — с точки зрения клиента. Выяснилось, что в большинстве случаев создание реальной ценности товара для потребителя занимает считанные проценты (а то и доли процента) от общего производственного цикла. Все остальное, с точки зрения Лин — потери. Простаивающее оборудование, его несвоевременное обслуживание, приводящее к повышению процента брака, непродуманная организация рабочего пространства и производственной цепочки, работа «на склад», неграмотная логистика — все это не добавляет продукту ценности, а значит — вредит. Философия бережливого производства говорит о необходимости точного определения клиента, его тщательного изучения, выявления его потребностей и модернизации всего производственного процесса в соответствии с этими потребностями.

В нашей стране некоторые элементы систем современного производственного менеджмента действуют давно. Например, рационализаторство и соцсоревнования можно рассматривать как советский аналог таких неотъемлемых составных частей бережливого производства, как постоянное совершенствование производственных процессов и принцип горизонтального общения (когда топ-менеджмент напрямую общается с рабочими и не пренебрегает их идеями по поводу возможных улучшений). Другое дело, что японская система возводит эти вещи в ранг закона, а не добровольной, но, увы, нечастой инициативы отдельных сотрудников.

Промышленные первопроходцы

Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, в основном крупные промышленные компании. В этом списке КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и т. д. К сожалению, чаще всего причиной для начала работы с консультантами служат проблемы, которые испытывают предприятия. Лишь когда рентабельность падает, заказчики выражают недовольство, растет уровень брака, отечественные промышленники начинают искать пути совершенствования своего производства. Радует то, что, получив первый эффект, они не останавливаются на достигнутом, понимая, что только постоянное следование принципам новой системы приведет к максимальной отдаче.

Например, автомобильный завод «Урал» (Миасс), входящий в «Группу ГАЗ», начал внедрять Лин после кризиса 2003 года, когда объемы продаж предприятия упали за два года почти вдвое. Как заявил журналу «Эксперт Волга» генеральный директор завода Виктор Корман, применение технологий бережливого производства не замедлило сказаться на всех показателях. В частности, экономия средств составляет 300−400 млн. рублей ежегодно. Сейчас на предприятии продолжается работа по внедрению лин-технологий, в нее включается все больше сотрудников. Так выполняется еще одно требование системы — об участии в этом процессе всех членов коллектива, от генерального директора до уборщика помещений.

Автомобильный завод КамАЗ следует принципам бережливого производства с 2005 года. Еще раньше в группе этим начали заниматься «КамАЗ-Металлурия» и «КамАЗ-Дизель». Сейчас работа ведется в различных подразделениях и компаниях концерна. Прошедшие специальное обучение менеджеры, которые в прошлом году защитили сразу свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла, теперь будут обучать своих подчиненных и включать их в работу. Уже есть конкретные результаты. Например, в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗ-инструментспецмаш» выявили девять ненужных станков и избавились от них, снизив количество внеплановых простоев оборудования почти в три раза.

По распоряжению исполнительного директора КамАЗа Васила Каюмова идет работа по оптимизации использования земли, находящейся на балансе у предприятия (в общей сложности 1900 га). Неиспользуемые площади сейчас расчищаются, они будут сдаваться в аренду или продаваться, принося прибыль вместо затрат на содержание.

ЭПО «Сигнал» (Саратовская область) выпускает приборы для аэрокосмической промышленности и аппаратуру для газового хозяйства. Одной из главных проблем стал вопрос, злободневный практически для всех предприятий бывшего оборонного комплекса — состояние оборудования. С помощью специалистов по лин-технологиям, привлеченных на основе аутсорсинга, сотрудники компании всего за несколько дней сумели выявить недостатки и неисправности оборудования и разработать программу поддержания парка техники в эффективном состоянии. Секрет прост: этой работой должны заниматься не только ремонтные бригады, но и операторы станков, которые лучше кого бы то ни было знают особенности и проблемы конкретной машины.

Всем к лицу

Следовать концепции бережливого производства могут и должны не только промышленные гиганты, но и любые предприятия, вне зависимости от величины активов и сферы деятельности, уверен директор центра «ОргПром» (Екатеринбург) Алексей Баранов. Его центр сегодня является одним из ведущих провайдеров лин-технологий в России. «ОргПром» в 2006 году организовал первый лин-форум, в котором приняли участие представители отечественных компаний, внедряющих методы бережливого производства, и зарубежные гости — специалисты по лин-технологиям. В форуме приняли участие свыше 300 российских предприятий, которые уже адаптируют свой бизнес к философии кайдзен. «За последние два года число компаний, осваивающих лин-технологии в России, выросло на порядок. Столь бурно растущий интерес свидетельствует о том, что бережливое производство на сегодня — самый эффективный, по соотношению цена — результат — сроки, способ развития и роста как отдельного предприятия, так и российской экономики в целом», — подчеркивает г-н Баранов.

Новый для России подход применим не только к промышленному конвейеру. Оптимизировать и сделать максимально рентабельным можно любой аспект деятельности современного бизнеса. К примеру, оптимизация документооборота иногда сокращает время исполнения заказа в два-три раза — больше, чем обычно можно добиться от самого производственного процесса, приведенного в соответствие с принципами Лин. Что же касается отраслевой принадлежности компаний — приверженцев бережливого производства, то они очень разные. Например, группа компаний ПФ ДСК (Тольятти и Димитровград), заводы ОАО «КамАЗ» (Набережные Челны), МХК «Еврохим» (Москва), ассоциация «Версиво» (Самара и Брянская обл.), «Уралсвязьинформ» (Екатеринбург) и десятки других.

Поверить и убедить других

Те, кто уже «уверовал» в бережливое производство, считают, что к нему рано или поздно придут все российские предприятия. Слишком уж привлекательным оказывается для собственника завода значительное снижение издержек и повышение эффективности при минимуме вложений. Безусловно, стать в одночасье такой же успешной компанией, как Toyota, не удастся никому (японский концерн с помощью кайдзен шел к вершине успеха 50 лет), но постоянная работа над совершенствованием своего бизнеса обязательно даст результат.

Главным условием (и главной трудностью) эффективного применения лин-технологий является основа самой философии кайдзен — командная работа. По мнению специалистов, успеха в развитии принципов системы можно добиться лишь в том случае, если ими будут руководствоваться все работники предприятия. Здесь есть две задачи: убедить сотрудников в том, что внедрение бережливого производства полезно для каждого из них, и справиться с сопротивлением новому. Действительно, зачастую нововведения воспринимаются скептически («Да я 30 лет на этом станке работаю, что значит ‘‘нужно увеличить эффективность’’»?) или с опаской («Сокращение потерь и непроизводительных элементов процесса» — это же сокращение штата?!»). Поэтому требуется постоянная «просветительская» работа менеджеров и кооперация работников всех уровней. Интересно, что уже в самой концепции бережливого производства находятся и варианты решения проблем в кадровой политике. Например, высвобождающиеся сотрудники могут заниматься дальнейшей разработкой программ совершенствования производства или на сэкономленные ресурсы развивать новое направление бизнеса. Сокращение же штата, если оно неизбежно, можно проводить постепенно, просто не набирая дополнительный персонал на место, освобождающееся в силу естественных причин (уход на пенсию, смена работы и т. п.).

По мнению Алексея Баранова из «ОргПрома», в той или иной степени теперь все российские предприятия и компании пытаются оптимизировать свои производственные и бизнес-процессы. Рынок достиг той стадии развития, когда за каждый «лишний» шаг платит уже не клиент, а производитель. Соответственно, программы ликвидации потерь и снижения издержек будут набирать силу все стремительнее. Вопрос лишь в том, насколько системно и грамотно удастся построить эту работу.

Некоторые предприятия из-за неправильного планирования деятельности не получают нужного результата или терпят убытки. Тогда необходимо пересмотреть существующую систему и найти новые методы, чтобы предприятие не осталось за бортом бизнеса. Некоторые компании в такой ситуации берут ориентир на бережливое производство. В чем суть этой концепции? Насколько она эффективна для российского предпринимательства? Есть ли примеры положительного применения методики? Подробнее на все эти вопросы в нашей статье.

Определяемся с понятием

Термин «бережливое производство» имеет иностранное происхождение. В оригинале произносится как lean production или lean manufacturing и переводится дословно «бедное производство». Бедное – означает не лишенное средств, а не обремененное ненужными действиями и затратами.

Это система менеджмента, созданная в 1950 году на автомобильном производстве «Тойота». Основателем стал японец Тайити Оно. Развил и дополнил концепцию Сигео Синго, который внедрил в производство систему переналадки как оборудования, так и всех этапов изготовления продукции.

Специфика бережливого производства основана на стремлении избавить предприятие от всех возможных издержек, не имеющих прямого отношения к формированию конечной стоимости товара для потребителя. Клиенту не хочется переплачивать за то, что является издержками предприятия по халатности или из-за неправильной схемы внутреннего управления. Чем меньше манипуляций совершается, тем дешевле стоит продукт.

В улучшении производственного процесса должны участвовать все сотрудники предприятия, а не единичные кадры. Так считал Тайити Оно и его последователи. Для сокращения издержек подходят любые методы. Например, отсутствие на производстве этапа хранения продукции на складе. Каждая деталь должна производиться только в нужном объеме и желательно в то время, когда наступает ее этап в сборке.

В автомобилестроении на конвейер детали поставляются согласно намеченному графику и не должны залеживаться или быть доставлены позже, чтобы не тормозить процесс. Японские инструменты по улучшению производственного процесса в компании «Тойота» принесли успех и были адаптированы под разные сферы деятельности предприятий.

Основная задача руководящей верхушки предприятия – анализ процесса производства. А также повышение эффективности за счет перестройки старой схемы. Основное внимание направлено на выявление звеньев, тормозящих процесс и создающих необходимость в завышении цены.

У каждой продукции есть ценность, которая приемлема для клиента. Если ценность продукта завышена, то спрос на него может упасть. Это приведет к переполнению склада и потере ожидаемой прибыли. От перепроизводства продукции предприятие будет вынуждено остановить процесс. Рабочая сила не сможет быть использована по назначению, возникнет необходимость в сокращении штата. Бережливое производство – это система менеджмента, устраняющая такие проблемы.

Как действует система

Если руководители предприятия приняли решение о применении бережливого производства, то на первом этапе нужна консультация специалистов в данном вопросе. Это может быть независимый консультант или менеджеры компании, прошедшие переподготовку по применению новой концепции.

Первая задача – это глубокий анализ действующей системы и выявление слабых звеньев, не дающих ценности изделию, но повышающих конечную стоимость.

Разработка новой схемы после анализа – устранение излишних потерь, рациональное применение рабочей силы и оборудования. Но простое исследование без реагирования, то есть устранения проблем, не даст результата. Поэтому принципы бережливого производства должны быть реализованы до конца. Это несколько пунктов, содержащих основную идею обновления:

• Ценность товара, ориентированная на клиента, а не желание списать все издержки. Необходимо создать такие условия, при которых не появляется непредвиденных затрат.
• Производство не должно простаивать, требуется организация постоянного потока без простоев. Обычно они возникают из-за срывов поставки сырья, комплектующих. На этом этапе пересматривается сотрудничество с партнерами.
• Целесообразное использование оборудования без перенапряжения, это может привести к неожиданным поломкам и простоям.
• Реализация товара сразу клиенту без задержек.
• Сокращение лишних перемещений продукции.
• Устранение возможности брака на раннем этапе, чтобы изделие было принято заказчиком сразу.
• Стремление к совершенству, насколько это возможно.
• Использование персонала только по его профилю, исключение дублирующих должностей.
• Улучшение условий труда, оснащение рабочего места в соответствии с требованиями.

Можно продумать свои методы, чтобы внедрение технологий, которые предусматривает бережливое производство, прошло успешно. Эти решения основываются на том, какие виды потерь существуют на вашем предприятии. Концепция lean production выделяет семь основных видов потерь:

1. Перемещение (транспортировка) продукции.
2. Складирование, перепроизводство.
3. Суета, излишние движения персонала при изготовлении, что замедляет сроки сдачи продукции, увеличивает количество рабочих часов.
4. Простой производства, когда не поступившие вовремя комплектующие или задержка при изготовлении предыдущего изделия останавливают процесс производства продукта.
5. Производство товара в большем количестве, чем предусмотрено, без возможности реализации. Предприятие несет дополнительные расходы, которые старается компенсировать, делая лишнюю наценку на товар.
6. Устаревшая технология или технология, не рассчитанная на изготовление продукции по требованию клиента.
7. Брак изделия, который требует дополнительных расходов на переделку.

Поработав над перечисленными видами потерь, можно существенно снизить наценку на продукцию и получить высокий спрос у потребителя. Это будет повышение эффективности производственной системы.

Используя инструменты бережливого производства, можно найти свой вариант схемы управления. Этих инструментов много, поэтому перед началом внедрения новой схемы желательно изучить каждый метод детально и адаптировать под себя. Схема для каждой сферы индивидуальна.

Современное использование японских методик бизнеса

Бережливое производство стало востребовано не только за рубежом, но и в России. Многие предприятия, попав в ситуацию упадка, пересмотрели разные системы менеджмента и выбрали lean manufacturing.

Примеры использования японской концепции можно видеть в разных сферах предпринимательской деятельности, медицине, образовании, государственных ведомствах. Отметим некоторые из них:

1. Производство автомобилей: группа предприятий «ГАЗ», компания «Солерс», КамАЗ.
2. Банковские системы: Сбербанк России.
3. Строительство. Современные дома строятся по принципу бережливого производства, где сокращаются не только потери при возведении домов строительной компанией, но и дальнейшая эксплуатация жильцами. Новые технологии позволяют сократить теплопотери, уменьшить расходы на коммунальные услуги.
4. В предоставлении государственных услуг также наблюдается внедрение lean manufacturing. Для удобства населения создаются многофункциональные центры, работающие по принципу единого окна. Гражданин может обратиться по любому вопросу к одному оператору и получить всю информацию или услугу. Нет необходимости в беготне по разным ведомствам. Внедрение терминалов для записи и электронной очереди исключает столпотворение и затрату времени для посетителей.

Предприятий, которые опробовали методы бережливого производства и получили положительный результат, с каждым годом становится больше. В России создана карта, на которой отмечены компании, внедряющие концепцию lean production. Проводятся форумы, где руководители делятся опытом друг с другом и рассказывают о своих успехах.

Производственная система может работать без потерь, если планирование схемы продумано до мелочей и не стоит на месте, а постоянно совершенствуется.

Подведем итог

Система менеджмента «бережливое производство», получив старт в автомобильном предприятии, приобрела поклонников в разных сферах предпринимательства. Перспективы эффективного производства зависят от деятельности руководителей. Концепция не будет работать, если оптимизация останется только на бумаге.

Аудит не решит проблем убыточного предприятия. Только активные предприниматели, готовые к постоянной работе над устранением издержек, смогут внедрить новые инструменты.